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2008-1-7 3:23:21

[原创]医治中小企业痼疾一些观点和建议。 (入选推荐日志,加10币)

中小型企业平均生命周期都只有1-3年左右。他们曾经有过辛酸、也有过辉煌,但是许多企业最终都走向了生命的终点,这中间可能有很多的原因,我就几个我认为重要的原因说说我的看法和解决方案,欢迎大家讨论。


1、困难:定位不准。解决方法:不要摸设石头过河,可以采用成熟的方案,尽快寻找一个发展的契机。

分析:中小企业需要度过的第一个坎就是从生命的嗷嗷待哺走向自立更生,简单的说就是生存。不要把未来看的太光明,同样不要把未来当作童话世界来规划。不要给自己设定不可能的目标,先找准一个适当的可以生存的并且可能的目标,让自己存活下来!成熟的方案肯定不会是一本万利的方案,但是绝对是一个低风险的方案,如同买投资买股票一样,如果您的第一只股票是一只“消息股”那么我只能说您是在赌博。钱可以拿来赌,您的企业,一个什么都没有的企业不应该如此!


2、困难:难以在一个成功点后焕发第二春。解决方法:准确的为自己的产品、项目也就是公司的发展定阶段,在成熟阶段到来的前一步应该试图去开辟新的市场或新的产品。如果总是欣赏着以前的成功,那么必定是第二个守株待兔者;

分析:记得在06年的某份资料显示,世界上中小型企业的第一个波峰可以维持的时间是1-3年,这正好与中小企企业的生存周期所吻合。这个不是一个巧合,而是说明绝大数中小型企业,死亡的原因都是,吃饱了这顿没有下顿!水不可能永远的停留在一个山头,同样企业不能永远的站在一个成功的高点!如何将企业的第一个生存周期划分出“年龄段”是解决这个问题的关键点,我建议是放在企业第一个生命周期的中叶!就是成功即将到来或刚刚到来之际,感情不允许在您最后资历的时候去寻找第二春(当然感情任何时候都不应该去寻找第二春),但是企业必须在您新婚不久正是春风得意的时候寻找到第二个春天的踪迹。否则当您第一个高峰结束的时候伴随着您得意笑声的时,企业倒闭的声音!守株者,必不是成功者!

3、困难:没有太多的经验可以归纳和总结,也就是很难规避风险。解决方法:可以根据发展的阶段聘用适当的人才,聘用的人才分为,长期,短期两类。长期的人才必须结合公司所可能走得路线去寻找,尽量避免空白、无知的阶段。

分析,成功一次较失败一次,我认为后者才是经验。那么您的企业在短短的1-3年内有多少成功的经历和失败的教训呢?或者说又有多少可以老本可以写入您的教科书(知识管理体系)呢?如果您办不到,请一定结合第二点的评述,及时的寻找人才,当然这个人才也可以是公司的人才成长起来之后的。关键点还是同上一个话题一样,想规避风险就把鸡蛋放到多个篮子里面,还有记住每个篮子都需要相应的守护神,不要觉得自己什么都懂。一夫当关!

4、困难:资金链脆弱,事事须谨慎,但谨慎就是一个门槛,难以越过。解决方法:这个是很多企业最大的痛,但是如果您已经成功的解决了前三个问题,那么这个问题就是考验您胆量的时候,虽然不是每件事情都会丢硬币一样,但是企业的成功绝对需要高管的魄力和胆量,寻求风险投资,向银行贷款,都是可行的。关键是您真的解决了前三个问题吗?如果是,不妨大胆一点,再大胆一点!

 

分析,钱必可少!只要是合法的你都应该尽量的去争取。能够和企业存亡并论的风险除了钱还是钱!你的胆量在哪里?我告诉你,艺高人胆大(其他的三点你都规避了那么你就是艺高者),那么成功的天平已经在向你倾斜了。

 

 

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评论

相当的好啊~~
但我觉得资金链是一个企业生存的必须条件!!

第2点放在餐饮业,就相当的能说明问题了~一个餐馆,师傅作的鸡非常好吃,但如果不创新,迟早关门!

小弟学浅,想问问如何来平衡资金和新项目或者项目开发呢?我想这个问题也很多朋友关心的!!

发布者 sky3230
2008-1-7 4:22:29


学习

发布者 自由的雷阵雨
2008-1-7 10:59:58


这个描述太抽象,而且与标题不符合。我个人认为,小企业其实有三个坎:1、业务拓展,其实就是解决小企业的生存问题,只有有了持续的业务才能长期存在;2、团队建设,没有一个相对稳定的团队,小企业基本发展不起来;3、机制建设(包括激励制度、财务制度等),只有逐步规范内部管理,建立起合适的机制才能形成企业的文化,保证企业的长期发展。如果这三方面解决好了,在有业务规模发展的时候就能够抓住进入中型企业的机会。

北京融智通慧管理顾问公司,您说的这三个方面是任何一家企业必备的条件。
而我是指出了企业从创业到灭亡或兴盛道路中可能遇到一系列问题,这些问题不可能尽数所有。
只是找出了其中的一些典型代表。

确实话题是个开放式话题,而我的描述也是一个抽象的描述。
因为我希望的是和大家沟通,而不是倾述。
我希望我的话题可以引起大家对中小型企业生存的关注,希望有企业的高管可以现身说法。我们根据实际的案例一下分析,一起寻找病根,一起解决大家的困苦。

发布者 ask
2008-1-7 13:47:05


sky3230:
把您的问题分解为两个
1、资金投入如何平衡分配
首先、资金投入根据企业类型的不同,分配的方式也是不同的。
我们把企业分为,实业型和贸易型以及信息型。
三者对资金的分配需求差之甚远。
实业型企业主要的资金会用于实体建设,设备购买等;
贸易型企业主要的资金会运作在市场铺垫和上下游营销链建立上;
而信息型企业,人才的引入,市场信息万息变化的把握则是重点。
其次、根据企业的发展的不同阶段亦然不同。
在初期,对于中小型企业这个是燃料注入的关键时期,我建议企业不要吝啬于关键费用的开支,比如设备购买、打通市场、引进人才等。
持续发展期,这个时候是精打细算的时期,这个时候是一个比较平稳的阶段,一般对资金的需求是相对较弱。
高速突破期,这个时候是企业相对最成熟的时候,需要考虑的问题最多,有前面长期的铺垫,可谓是秋收的关键时期,这个时候对资金的使用往往会比较大。这里面可能会遇到的问题,关键技术难题,市场瓶颈,先产品线、项目投入等困惑。如果保证该时期资金的充足是必要的。
成功期,这个时候已经有成功的经验,尝试和突破自我是关键,资金的引进也是重点,除了前提投入的回报外,另外寻求扩大企业规模,寻找新型资金源也是重点。

企业发展是一个环路,更是一个循环,模式可能是相同的,但流通的物质是不同的。所以一尘不变不行。
2、新项目如何开始
选择一个新项目就像你还没有生育小孩,却已经开始为小孩的未来开始打算一样重要。
我认为在能力足够的情况下,在一次的成功后,不要把希望放在一个项目上,分散投入是重点。
而项目的选择,最好可以与第一次的成功案例是挂钩的。永远不要让自己行使在陌生的道路上。
人一生是在学习中成长的,企业同样。不要到了需要新项目的时候才开始考虑新项目是什么,应该做好必要的提前量。应该做好多个必要的提前量!

发布者 ask
2008-1-7 14:10:24


关键是制度建设,机制设计。没有这些就永远不能说是一个企业。

发布者 巴西黑河
2008-1-7 15:15:23


巴西黑河:
咨询公司能做什么?
就能做您说的这些,那么是不是找到了咨询公司企业就可以旺盛成长了吗?
我认为不然。
体制和制度当然应该有,但是建立他们的标准呢?
体制和制度当然重要,但是他们靠什么来执行呢?

难道企业的发展计划也要写进企业的规章制度中?

发布者 ask
2008-1-7 15:22:11


认同这个:
1、业务拓展,其实就是解决小企业的生存问题,只有有了持续的业务才能长期存在;2、团队建设,没有一个相对稳定的团队,小企业基本发展不起来;3、机制建设(包括激励制度、财务制度等),只有逐步规范内部管理,建立起合适的机制才能形成企业的文化,保证企业的长期发展。如果这三方面解决好了,在有业务规模发展的时候就能够抓住进入中型企业的机会。

这是企业发展时时刻刻,无论规模大小,都应始终如一进行注重的。

发布者 blue_jarmy
2008-1-7 17:31:44


引用 ask 发表于 2008-1-7 14:10:24 的话:
sky3230:把您的问题分解为两个1、资金投入如何平衡分配首先、资金投入根据企业类型的不同,分配的方式也是不同的。我们把企业分为,实业型和贸易型以及信息型。三者对资金的分配需求差之甚远。实业型企业主……

感谢啊~~学习中~~~~~

发布者 sky3230
2008-1-7 19:36:27


必备条件才是问题的根本,其他的都是表象。给许多中小企业做过咨询项目,最根本的问题无非是这几条,其他的问题都只是:幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸而已。业务模式、团队和机制是企业发展过重中最重要的因素。定位和持续业务是业务模式不稳定造成,资金链等都只是企业崩溃的诱因,顺驰达到100亿规模的时候还因为自己链的断裂而被收购,现在很多房地产公司莫不如此,所以不是中小企业的特有现象。

学习下

发布者 zhaogj
2008-1-8 17:10:56


引用 北京融智通慧管理顾问公司 发表于 2008-1-8 10:53:06 的话:
必备条件才是问题的根本,其他的都是表象。给许多中小企业做过咨询项目,最根本的问题无非是这几条,其他的问题都只是:幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸而已。业务模式、团队和机制是企业发展过重中最……
同意....

资金链的断裂虽然在资金短缺的时候变成一个表征,在更早的时候就种下这个因了。当一切都机缘成熟,因就变成了果。

发布者 离嗔居士
2008-1-9 10:26:37


大家讲的都很有道理,可是当一个企业的发展出现瓶颈时,如何突破也是个很大的难题,这个阶段的企业遇到利润很低,在不突破就会走想灭亡,如何解决这个问题呢?

发布者 匿名用户
2008-1-10 12:13:26


引用 匿名用户 发表于 2008-1-10 12:13:26 的话:
大家讲的都很有道理,可是当一个企业的发展出现瓶颈时,如何突破也是个很大的难题,这个阶段的企业遇到利润很低,在不突破就会走想灭亡,如何解决这个问题呢?


我认为,搞企业不是参加一盘赌局。但是在企业发展中不可能一帆风顺。甚至有存亡危机的时刻。这个是不能避免的。

我提出的意见就是尽量的避免这种危机的出现。但是潜伏的危机出现时,需要实力+运气去解决。我相信努力了成功的机会就会更高。如果真的输了,至少是一笔可贵的经验。为下一次的创业、崛起奠定了更多宝贵的经验。

当企业发生瓶颈时,需要用科学的方式来分析瓶颈发生的原有,比如对于制造企业类的企业,瓶颈的定位本身就很难,销售说产品质量不好,产品不能满足市场需要。生产部门说市场部门给的信息不及时,物流流转不及时才是原因。而物流部门说,库存就那么大。流转不及时是因为销售不及时的原因!问题从源头转了一圈又回来了。这个时候需要使用科学的方法来分析瓶颈发生的根源,用符合的手段解决问题。

对于生产环节简单的企业,瓶颈定位容易,但是往往瓶颈的根源会很棘手。这个时候找到准确的解决方法就是重点。

 

总结说来遇到瓶颈需要分析企业的性质,根据不同的性质着手点和着重点会有差异。        

 


发布者 ask
2008-1-10 21:10:53


问:

某企业在生长期,年前接了几个单子,明年也应该有很多单子,但资金很困难,这时候应该注意什么?谢谢

发布者 微雨轻敲
2008-1-11 13:27:52


我觉的中国的医疗改革是政府对人口老龄化必须面临的问题.

对于医疗必须实行标准化,

政府应该对医疗行业加强补贴.减轻企业的生存压力.

加强国民的保险意识.


发布者 公爵
2008-1-12 17:59:23



发布者 疏云不雨
2008-1-13 17:50:33


学习

发布者 wjghx
2008-2-12 20:36:26


引用 公爵 发表于 2008-1-12 17:59:23 的话:
我觉的中国的医疗改革是政府对人口老龄化必须面临的问题.对于医疗必须实行标准化,政府应该对医疗行业加强补贴.减轻企业的生存压力.加强国民的保险意识.


据一份报道言论,中国在2030年将有3亿 60岁以上的老人,2050将这个数字将增加到4.5亿。

届时中国将进入老年化非常严重的国家。

而中国经历了几次人口高峰后,后一辈的人是否有可能赡养两位老人的问题 已经是中国发展路上不可避免的一个问题。

寿险的合理购买确实是一个必要的途径。

但是我觉得这个也可以说明了一条企业发展的道路。

把目标瞄准老年人群,必然将在未来的20年成为一个热门话题,如果可以率先进入这个领域可能会站得一个先机。

国家对企业办理老年福利事业是有很优厚条件的。

 


发布者 ask
2008-2-13 13:47:13


国内中小企业管理上有很多死结, 突出如创业者经营、管理能力, 企业战略问题, 人才、资金瓶颈...... 作为创业者和管理者, 须报有置死地而后生的气概, 不能磨磨蹭蹭的几年如一日~

发布者 管理﹡信息化
2008-3-17 17:37:43



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发布者 客源crm
2008-4-21 10:16:30


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