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正视员工离职：

惠普一直坚信，让员工笑着离开，意思很明白，就是当员工主动或被动离职的那一刻，会认为自己是为了得到更好的发展，或者出去学习更多的知识。随时都欢迎离职的员工的回归。许多公司都非常的畏惧员工的离职，而采取了许多非君子的做法，比如：扣留保证金（从工资中扣除）、扣留相关的证件（这在应届大学生中屡见不鲜的事情）等方法。这样不但伤了离职员工的心，更会让员工在恐慌和压迫中工作，这样将带来的负面效果是可想而知的。这里不得不提一点，惠普的首要宗旨不是用户第一，而是员工第一！这个观点正是对人性化的最大的体现。

许多公司会因为，战略调整、经营状况、员工工作不合格等原因辞退员工，这是正常的。惠普也会面临这些必然的可能性。但是惠普不会否定任何一名员工，所以优秀的员工都是相对的，在这家不是优秀的，可能去了别的公司就是优秀的。所以惠普不会不尊重任何一名被辞退的员工。并且当企业需要招聘员工时，会优先考虑被辞退的员工。许多企业都把人性化管理放在嘴边，但是到了最需要人性的时候，却抛弃了他。

       许多企业为了防止员工的离职，除了使用我上述的非君子方法外，还有很多企业则采取了加薪等手段。但是效果往往不好，高薪或许能留住一个人才，但是留住的是他的欲望而不是他的心。高先生认为，要提高员工的忠诚度，需要从四个方向入手：做事的机会、学习的机会、赚钱的机会和晋升的机会。

       还有一点请各位管理者一定切记：“提倡忠诚，不提倡奉献。”不要妄想自己什么都不付出或者不付出相应的代价，就能换来员工的努力。能量是守恒的。员工的付出也收获也需要等值。还有代价不一定只是钱，以上的四个机会都是员工看重的，他们都可能成为你留住人才的砝码！

1、              是管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人（初级的30%管人，70管事；中级的50%管人，50%管事；高级的80%以上官人，不到20%管事）。

2、              是作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识；

3、              是要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯在自己部门的小利益。

岗位责任书的制定，岗位的描述是一份框架性的文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。简单的说岗位是通用性的，而岗位责任书是特定的人在特定的时间和特定的部门专用的。岗位责任书主要包括：

1、  某人下一年的主要职责是什么

2、  衡量的标准是什么，需要具体到做到什么程度在绩效中要能适当的反映出来。

新员工入职后，每半年进行一次考核，之后每一年一次。考评条件每项0-5分，最后对每一项进行加权运算，得出总分（0-5分）这个得分将会关系到员工日后升迁，调薪的总要标准。

综合业绩评估结束后，每个员工都回得到一份书面文件——业绩评估报告（Performance evaluation）。填写者是员工的直接上司，直接上司会专门用一整天的时间来对下属一年的工作进行仔细的总结。上司在报告中的举例必须准确地记录在某年某月某日下属做了什么事情。这样会让管理者对下属更加的关系和负责（提前说一句，一个成功的管理者判定的标准不是他管事的能力如何，而是管人！）。为了保证更加真实的反映出管理者评判的是否确切。在上司填写完成后，还需要员工对上司的评定结果签字。如果不同意可以写上否定的意见并且“上诉”。

员工业绩评估与工资调整挂钩的具体操作：

这里涉及到以下几组参数：

第一，  对公司内的级别设置进行调整。

通过这个图标可以很容易的了解到，当前工资水平越接近工资上线，对员工的要求就越高，涨工资的条件就越苛刻。而工资水平低的时候考核得分越高工资调整的幅度就越大，这样的制定可以很好的激励员工。

好的管理者总是站在公司的立场上去看问题，能做到顾全大局，能屈能伸。而不是只考虑个人或部门利益。

员工晋升不能一个人说了算，晋升需要对员工进行360度评估。

360度评估又称为多渠道评估，是指通过收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力，行为准则与合作精神。

《笑着离开惠普》一书是由高建华先生撰写，商务印书管出版。该书讲述了惠普公司就人性化管理的核心思想，以及细节的描述了惠普公司的用人态度和方法。是一本管理学速成的好书。

本书我将分为5天读完，并每天写下读后感。时间从2006-09-18 至 2006-09-22止。

预期达到的目的：

1、  通过《笑着》一书，了解作为一名管理者应该以怎么样的态度和方法管理一个大型企业。以及在日常工作中的点点滴滴。

2、  通过阅读，可以总结一套招聘流程以及用人考核制度的标准。

3、  学习如何才是真正的人性化管理以及柔性管理。

阅读日记：

2006-9-18       阴/雨 星期一、

惠普标准化的招聘流程：

1、  用人部门提出招聘请求；

2、  请求通过后，如果其提出的岗位是一个未知（新）的岗位，由用人部门对该岗位的描述、职责、岗位业绩考核标准、所属级别（这里的级别和待遇挂钩）已经定义。定义完成后，将信息更新之公司的人力资源架构蓝图中，一边日后不时之需；

3、  用人部门撰写招聘申请书，发送给人力资源部。在申请书中应当包括：对应聘者在专业，学历，工作经验，特殊技能等方面的要求；

4、  人力资源部根据招聘申请书上的条件在公司的人才库（以前投递过简历的）中搜索是否有符合标准的人选。如果有直接与其联系，如果没有则发起社会化的公开招聘；

5、  然后进行笔试、面试等一系列考试，具体的操作细节在后面提出。

6、  面试过后，面试小组的成员对所有的面试人打分，并且由小组组长对每个人鉴定面试总结，在总结中应该尽可能详细并准备的记录，该岗位未来的发展与应聘者的期望的是否一致。选定这个人的理由，应聘者的优点与缺点，有什么潜在的问题，这个人什么地方值得注重，这个人在哪方面是可造之材，在哪些方面还欠缺。——惠普在录用一个人之前，对这个人已经有了初步的认识，以后要做的只是去验证这个结论

公司招聘新人的注意要点：

1、              公司允许老员工推荐新人，但是推荐时必须记录下是谁推荐的，推荐的原因，以及对被推荐人的详细分析。如果这个人在日后的工作中出现了问题，那么推荐者本人的绩效将受到影响；

2、              首先用人部门的经理必须担任面试小组的组长，承担最重要的责任。另外两名小组成员则是由于组长同级别的其他部门的经理。三人之间互相有约束的作用，另外两人更多的是起到监督的作用，真正的决策权在小组组长手中。

3、              必须明确一点，人力资源部的作用是服务于其他部门，不是决策人员是否录用，是否流动的作用。也就是说他并不是一个权力部门，他觉有监督的职能，他觉有否决权，但是不具备决策权。在实际招聘时，人力资源部负责是辅助用人部门做好笔试工作，提炼出符合硬性条件的候选人，为下一步工作奠定基础。

4、              在招聘前必须明确招聘的硬指标和软指标，硬指标是指：人的技能（包括专业的和基础的，比如英语），知识，教育背景，工作经验等。而软指标则是指人的发展潜力，性格特征，价值观（这里提一下，这里的价值观讲是一个人道德品行的重要考核标准）等方面的情况。作为一场理性的婚姻，硬指标是必须达到基本条件，而软指标才是管理者最最需要重视的，而人性化的管理正是体现在这些点点滴滴。

5、              在许多企业中，面试的时候主考官总喜欢问：比如：

你过去做过什么？

你喜欢做什么？

你是否愿意努力工作？

你是否愿意按照上司的意图去做事？

在惠普，通常不这么问，而是问，诸如：

你所做过的工作当中最值得你自豪的一件事是什么？

是什么时间做的？

怎么做的？

为什么值得你自豪？

你最不喜欢的同事是谁？

为什么不喜欢他/她？

这些问题没有标准的答案，因为他是为了更真实的反映出一个人的本质想法，而不是去得到那些豪言壮语。

6、              对于关键的岗位的招聘还可以采取，考核检查（reference check）。公司会要求应聘者提供以前的上司，平级、下属各2人的联系方式。并且通过电话等手段，对应聘者多角度的进行考核，在设计问题时可以包括：
你觉得这个人最能干的地方是什么？
你觉得这个人最需要改经的地方是什么？
这个人在沟通方面，在领导方面有哪些问题？
你对这个人总体上怎么看？如何形容他？

PS：未完待续，随时可能对以前的日志进行修改，然后希望有一起看书的朋友，多多讨论。