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  • 创建:2012/5/21
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创新奥运会,谁的金牌更多
-------浅议上海与深圳打造打造科创中心之争
一,        争议
最近有些研究者,对上海与深圳谁能在打造科创中心胜出,做出种种剖析与解释。所有争鸣的背后,都是想归纳出影响打造创新中心的某种潜在体制,关键成功要素和重要的决定性条件或资源,以及背后某种更深入的某种因素或力量,并对沪深未来打造科创中心的前景做出判断。
但是,种种的论述分析,我们也许还应探究更深层次的,更结构性的,更系统性的解释。
本文从多个方面来探讨深圳与上海打造科创中心需遵循的规律和逻辑,更想由此探……
编辑 | 阅读全文(3236) | 回复(0),华彩咨询 发表于 2016-8-21 9:47
白万纲博士上海7月2-5日“微利背景下集团战略及管控整合之道”
高层学习和案例研讨精品班?邀请函
2013年中国经济发展面临巨大挑战及不确定性,欧美日经济持续低迷,国内经济发展转型压力增大,将进入中速增长时期。企业经营也面临高成本、高过剩、低利润的持续压力。随着党“十八大”的召开,明确提出经济、政治、文化、社会、生态系统“五位一体”协调发展,经济发展动力也从传统的“三驾马车”提升为城镇化、工业化、农业现代化和信息化的“四轮驱动”,国民经济增长方式的结构性调整成为必然如何进一步深入实践科学发展观,积极探索发展模式、增长方式的转型升级,实现“高效、可持续增长”,已经成为当下企业做优做强的新问题、新趋势、新思考!
按照“十八大”精神,进行集团战略再规划,深入探讨增长战略和商业模式创新,探索基于支撑集团转型发展的集团管控及人力资源管控体系就成为企业2013年发展的重要任务。应广大企业要求,华彩咨询特针对……
编辑 | 阅读全文(1837) | 回复(0),华彩咨询 发表于 2013-5-6 15:19
  • 市场持续低迷,但企业却不得不面对综合成本的持续高涨:大宗资源成本、原材料成本、人力资源成本、电力能源成本、融资成本都在持续上升,如何应对?
  • 发展模式转型压力日趋变大,资源、环境、政策、资金、能源全面紧约束,企业如何在“紧箍咒”下,探索发展突围?
  • 国际金融危机刚刚过去,各种新危机如潮涌来,欧美两大引擎同时熄火,中国发展也面临深度结构调整,集团企业的发展与管控之路在何方?
  • 十八大即将召开,新的发展思路、新的发展路径、新的领导班子,我们需未雨绸缪做好哪些准备?
为协助各地大型国企开展管理提升活动,并响应一批高增长民企提出的后危机的背景下如何再做战略,重构管控的要求,特邀中国首席集团战略与管控专家在上海主讲“高成本、紧约束、后危机背景下的集团战略与管控”高层学习与案例研讨班,计划如下:
【选择华彩课程的四大理由】
编辑 | 阅读全文(2104) | 回复(1),华彩咨询 发表于 2012-7-14 19:24
 
武汉有个东星航空,我老早预言它会失败,我预言了好多年,终于失败了,显得我的预言姗姗来迟,或者结果姗姗来迟。道理很简单,这个人,所有我听到的人都说这个人不地道,太嚣张,这是外部,外部已经暴露出很多问题,包括银行经常说他不及时还款,过不久他还掉了,但是你可以想像,这肯定是内部倒了脚才完成了,但是一个好端端活着的企业,为什么你款都还不掉,证明有问题,再加上这么调皮,如果你们看我的言论,我老早说比亚迪必死无疑,我不是比亚迪出事才说,比亚迪说他们到2012年还是2015年要成为世界上最大的汽车企业,本身这种狂妄,不尊重规律一定会让他翻车,我就凭着这条,我认为它一定会死掉。还有个餐饮企业,张兰,说到2015年,她要把企业开到米兰、东京、巴黎去,到2020年进入世界500强,顶多到2025年要成为世界500强的前三位,和沃尔玛等人齐肩并立,就这种无知,就已经到了农民敢谈论爱因斯坦的高度,世界……
编辑 | 阅读全文(2017) | 回复(0),华彩咨询 发表于 2012-5-25 9:41

2012-5-22 10:11 | 国际化集团公司的阴与阳

那么到上世纪80年代以后,国际公司才开始头痛,发现一旦跨出国界,成为国际公司,乃至于成为全球公司,国际就是跨了两个国以上叫做国际,但是跨了N多国,一般到70、80个国家以后我们才叫全球化,到全球化以后就有一个非常大的问题,在不同的环境下,在不同的法律、文化、制造、交易、货币、定价体系之下,各个子公司怎么运作,事实上管控是从这时候登堂入室。80年代中叶,古尔德写出了著名的战略风格,提出来集团公司可以有三种战略风格,财务型、战略型、操作型,才算是给集团管控定了个调子。从那时候我们才开始探讨,可以通过控制赚钱,有些控制得紧一点,有些控制得松一点,有些控制得差不多就可以。
管控是从那时候才发育起来的,地球上最年轻的一个管理学问之一,非常年轻,和BPR,和情景规划,和学习型组织都是同岁,差不多,20来岁,30岁,就这么一个学问,还是个年轻人。
    它事实上就在解决,一个……
编辑 | 阅读全文(1666) | 回复(2),华彩咨询 发表于 2012-5-22 10:11
一、上汽集团简介
上海汽车工业(集团)总公司(简称上汽集团)是中国三大汽车集团之一,主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。上汽集团2006年整车销售超过134万辆,其中乘用车销售91.5万辆,商用车销售42.9万辆,位居全国汽车大集团销量第一位。2006年,上汽集团以143.65亿美元的销售收入,进入《财富》杂志世界500强企业排名。
上汽集团坚持自主开发与对外合作并举,一方面通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作,形成上海通用、上海大众、上汽双龙、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品;另一方面集成全球资源,加快技术创新,推进自主品牌建设,相继推出了荣威品牌和750产品,逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。
上汽集团除在上海当地发展外,还在柳州、烟台、沈阳、青岛、仪征等地建立了自己的生产基地;直……
编辑 | 阅读全文(2803) | 回复(2),华彩咨询 发表于 2009-4-18 13:27
 
一.目前国有企业集团管控中主要存在的问题
1.目前国有企业集团管控存在的主要问题
我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的,计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系,集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。
1)集团内部的连结纽带脆弱
相当一部分企业集团是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的,只存在形式上的资本关联,缺乏企业自发的利益驱动。建立在这种基础之上的公司治理结构不具备合理性,难以形成有效的治理机制。 
2)行政治理内部化内部化
具体表现为:
ⅰ集团的领导强调行政指挥的统一和权威性,无论是生产计划指标还是职工数均从上至
下地直接下达给集团,领导只有执行权,没有决策权,因而不可能对集团领导者形……
编辑 | 阅读全文(2850) | 回复(1),华彩咨询 发表于 2009-4-18 13:24
 
一、国企管理新趋势——完善公司治理结构
    国家资产管理部门(国资委)成立后,无论是央企(中央直属企业)还是地方国企,改革在很多方面取得了进展,改革的力度也在不断加大,但是国有企业改革整体上并不尽如人意,一个明显的缺陷就是公司治理结构建设没有取得突破性进展。一方面,作为从计划经济脱胎出来的国有企业,政府仍然是企业的所有者,企业董事长、总经理、党委书记等仍由政府(国资委)或组织部门任免,三者交叉任职现象比较普遍,董事会与经营层之间的职责不清、权限不明,甚至一些企业因此造成领导班子不协调,内耗比较严重。另一方面,公司法中没有对外部董事(包括独立董事)在获取任职国企相关信息时做出明确规定,造成外部董事对企业信息的获取渠道不畅通,造成了实际工作中“董事不懂事”的现象(即董事对企业的生产经营、财务状况不熟悉,……
编辑 | 阅读全文(2591) | 回复(0),华彩咨询 发表于 2009-4-18 13:23
被喻为“医疗器械的微软”的美敦力,秉承自己崇高的使命,在全世界的取得了巨大发展。但进入中国市场近二十年,但面对在全球医疗设备行业最具潜力的中国市场,美敦力迟迟没有达到中国占公司全球业务5%的目标,是何阻碍了拥有高科技设备和基本没有对手的美敦力在中国的快速发展?
面对中国这个虽然潜力巨大却不成熟的市场,消费者尚未达到临界点的状况,并且来自本土及国际竞争对手的竞争压力逐渐加大。美敦力如何在这个运转受到诸多因素制约的生态链条上,实现自己的目标呢?
笔者认为,构筑适合美敦力公司自己的生态链条来催熟市场,用序列产品铺建战略路径,并对生态链条和序列产品的有效管控来实现美敦力在中国的目标。
美敦力多年的发展使得自己在整个生态链条商已经形成结实的一环。美敦力的产品一直是高科技医疗器械的代表,美敦力人力资源政策吸引大批高素质的员工,美敦力市场策略已经经过实践充分论证。然而这一切来到医疗市场……
编辑 | 阅读全文(2025) | 回复(0),华彩咨询 发表于 2009-4-18 13:20
被喻为“医疗器械的微软”的美敦力,秉承自己崇高的使命,在全世界的取得了巨大发展。但进入中国市场近二十年,但面对在全球医疗设备行业最具潜力的中国市场,美敦力迟迟没有达到中国占公司全球业务5%的目标,是何阻碍了拥有高科技设备和基本没有对手的美敦力在中国的快速发展?
面对中国这个虽然潜力巨大却不成熟的市场,消费者尚未达到临界点的状况,并且来自本土及国际竞争对手的竞争压力逐渐加大。美敦力如何在这个运转受到诸多因素制约的生态链条上,实现自己的目标呢?
笔者认为,构筑适合美敦力公司自己的生态链条来催熟市场,用序列产品铺建战略路径,并对生态链条和序列产品的有效管控来实现美敦力在中国的目标。
美敦力多年的发展使得自己在整个生态链条商已经形成结实的一环。美敦力的产品一直是高科技医疗器械的代表,美敦力人力资源政策吸引大批高素质的员工,美敦力市场策略已经经过实践充分论证。然而这一切来到医疗市场……
编辑 | 阅读全文(2306) | 回复(0),华彩咨询 发表于 2009-4-18 13:20
长三角成为世界第六大城市群的提法由来以久,并且得到了西方学术界的认可。但关于这一规划的正式官方文本近日才出台。根据长三角区域总体功能定位,《长江三角洲地区区域规划纲要》(送审稿)提出了“一核六带”的区域总体布局框架。虽然规划已经跃然纸上,但要从规划变成如同伦敦、纽约等世界级城市群,上海及长三角诸城市无疑还有漫漫长路要走。
事实上,长三角地区也不是等到规划出台才开始行动,构建城市群的行动也一直在紧锣密鼓地展开,如长三角交通一体化、港口一体化等进程都已经如火如荼,“三小时都市圈”“长三角港口一体两翼”等提法也成为长三角构建城市群的切实行动的佐证。然而,这样的一些动作要么是来自各城市自主延伸的行为,要么是城市间两两协商的产物,基于全区域、大思路的规划迟迟没有出台,从而导致各种行动之间的无序、重复甚至冲突。如在基础设施建设上,长……
编辑 | 阅读全文(2284) | 回复(0),华彩咨询 发表于 2009-4-18 13:18
所有权与经营权的分离提供了经营者(代理人)依照自利原则行使权力的机会,当经营者追求自身的利益而损害股东利益时,则“代理问题”就产生了,而股东自己基于股份分散也很难有效实施监督(免费搭车问题),董事会就是为了减轻经营者与股东利益冲突而引起的代理问题而存在的重要公司内部治理机制。在现代法人治理结构体系中,董事会是法人治理的核心。对于股东而言,董事会是受托者,接受股东的委托实现股东对资产保值增值的要求,对于经理层而言,董事会又是委托者,授权经理层开展公司经营活动并对其实施监督和控制,以实现其经营目标。
基于董事会在法人治理结构的核心地位,我们可以说董事会治理水平是整个公司法人治理结构水平的缩影,如果公司的董事会治理出现问题,轻则影响公司经营效益,重则将会使遭受灭顶之灾。以美国安然事件为例:最初就是因为公司董事会允许安然公司的财务总监成为LJM Cayman等合伙企业的普通……
编辑 | 阅读全文(2768) | 回复(1),华彩咨询 发表于 2009-4-18 13:18
在公司的治理结构中,董事会的地位可谓举足轻重,按照目前最普遍的解释,一方面它与股东大会联系,股东大会是通过经营目标来约束董事会,董事会则是实现股东大会经营目标的委托单位,两者之间形成信任托管关系;另一方面,它与公司的经营层联系,董事会把握公司组织战略发展方向,以激励约束机制掌控组织运营,由高管层负责日常经营管理,两者之间形成委托代理关系。以上关系也是公司治理所要解决的核心问题。
    那么,围绕以上关系,董事会的作用是什么呢?按照《中华人民国和国新公司法》的解释,我们对董事会的主要职能做了归纳,具体如下:
u  召集股东会会议,并向股东会报告工作;
u  执行股东会的决议;
u  决定公司的经营计划和投资方案
u  制订公司的年度财务预算方案、决算方案;
u  制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;
u  制订……
编辑 | 阅读全文(2497) | 回复(0),华彩咨询 发表于 2009-4-18 13:12
 
  驭人术并非只是帝王之道,皇家专利,企业也是需要的,这是一种超人的智慧和谋略,在中国这个有着几千年封建历史的国度,没有这种智慧是打不下更坐不稳江山的。
 
  “复星”管理的理念
 
  复星集团是一家专业化的中国多产业控股公司,创建于1994年,中国最大的民营控股企业集团之一,拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。此外,还战略性投资了其它行业业务,包括金矿开采及金融服务。据中国工商联2005年公布的2004年度调研排序结果显示,以销售额为基准,复星集团在中国的“上规模民营企业”中排名第三。在2005年中国企业联合会、中国企业家协会排出的中国企业500强名单中,以其公布的销售收入为基准,复星集团名列第83位。
 
  复星集团是一个异常年轻的团队,年轻的叫人吃……