企业为什么总留不住优秀的“中层”？

当我们一直在抱怨为什么企业总是招不到优秀的中层的时候，当我们老是在感叹为什么企业总是留不住优秀的中层的时候，我们是否想过，这背后的真正原因是什么呢？

SW公司，一家著名的民营企业，年销售额约10亿元，行业影响力和地位一直数一数二，但就是这样的一个企业，却总是留不住“优秀”的和“该留”的中层。（注：优秀和该留是企业后来意识到这些中层去了别的企业成为优秀的中层和高层之后，才意识他们是优秀的该留的。）

我们来看看SW公司近三年来的中层流失人员名单：

张**，曾任SW公司品牌经理，于2006年选择了离开，之前曾任上海某外企产品经理，现任上海某企业市场总监；

刘**，曾任SW公司销售部经理，于2005年选择了离开，之前曾任江苏某著名企业总裁助理，现任北京某企业总经理助理

李**，曾任SW公司南方大区大区总监兼大客户经理，于2004年选择了离开，之前曾任广东某著名家电企业苏、粤、湘、辽、川、浙等多省分公司经理，现任浙江某企业销售总监；

胡**，曾任SW公司多个省级分公司经理、全国KA经理和全国市场经理，于2003年选择了离开，现任上海某外企CMO。

……

还有长长一串这样的名单！

可能马上就有人要问了：SW企业，这是怎么啦？这到底是SW企业的悲哀还是SW中层的悲哀？或者其它？

也许SW企业认为这种中层的流动是很正常的，也许SW企业认为这些中层对于SW来说并非是优秀的，但是两个不得不让我们正视的问题是：SW企业这几年的虽然还依然保持行业前几位的竞争力，但是已经开始由第一位滑居行业第三位了，原本想甩开对手却发现被对手甩开了差距还越来越大；与此同时，所有近三年从SW离开的中层，无一例外地去了与SW实力和地位相当的竞争对手或其它行业企业更高的职位任职！

这又说明了什么呢？

谁是优秀的“中层”？

记得当初这些中层离开时，SW的说法是这些中层并非很优秀。

既然如此，那为什么这些人离开SW去了其它与其实力和地位相当的企业时却为什么反而做了更高的职位，且做得很好很成功呢？他们不算优秀吗？？

那么，我们想问的是：到底什么样的中层才算是优秀的？谁才是优秀的中层？

是能力吗？

还是业绩？

是忠诚度？

还是执行力？

或者还是大家的好感？

领导的好评？

……

笔者认为，这些都对但不全对。

虽然中国的人力资源评价体系的发展远不成熟，也远达不到国外的那么完善和健全，但是至少，我们知道，作为企业来说，评价一个人的价值，一定是基于为企业创造价值基础上的价值和价格认定，而绝不仅仅是某一个单一维度上的简单认定。

我们认为：只有当一个人为企业创造和贡献的价值大于企业为他所提供的综合成本和付出时，他就是合格的，企业也是划算的。而只有他为企业创造和贡献的价值远远大于企业为他所提供的综合成本和付出时，他才算是优秀的，而这种差距越大，他就越优秀。在一个组织内部，谁的这种差距最大，谁的价值价格比最大，谁就是最优秀的。

因此，作为企业来说，就是需要这种中层， 这种优秀的中层。也只有这种中层，才能为企业创造更多的价值。

用这种标准来说，SW的这些中层毫无疑问是优秀的，他们不仅仅在SW证明了这点，在后来的雇主那儿也充分地证明和体现这一点。

毕竟，在中国目前这个初级劳动力泛滥中级劳动力不足高级劳动力或专家劳动力稀缺的时代，优秀的中层永远是受欢迎的，也是社会和企业所需要的。

只要自己是优秀的中层，就不愁没人要。

“中层”的真正作用和使命

毫无疑问，优秀的中层是企业无不欢迎和需要的。那么，非优秀的中层呢？他们是否在企业中就没有了价值了呢？

中层，作为一个链接和衔接基层和高层的中间层，他们的作用仅仅是链接和衔接基层和高层的中间层吗？

他们的真正作用和使用又是什么呢？又在哪里呢？

如果我们仅仅把中层的作用定义为链接和衔接基层和高层的中间层的话，那么，中层的作用就只是一个传声筒，其作用变得很小了，变得可有可无了，

如此的话，中层的作用就完全可以被扁平化管理状态下的高层和基层所取代，或者被发达的信息系统和管理系统所取代。

而从管理的发展和真正的作用来看，如果说高层的作用是领导为主，基层的作用是执行为主，那么，中层的作用就是管理为主。

没有了管理的领导，再好的领导也只是对牛弹琴，也只能是对牛弹琴；

没有了管理的执行，再强的执行也只是盲人开车，也只能是盲人开车。

这就是管理的作用和使用，也就是在企业中肩负着管理作用和使命的中层的作用和使命。

为什么受伤的总是“中层”？
毫无疑问，中层确实在企业的发展和壮大过程中，起着不可取代的作用，尤其是优秀的中层，更是推动企业生存、发展、壮大、变革和进步的力量，是企业的中坚，是企业的生命线。

然而，虽然如此，但是另一个同样让我们不可忽视的却正在不断摧残我们中层中坚力量的事实却是：众多的中层，尤其是优秀的中层总是很受伤！

“留不住”的背后是什么？

虽然中层容易受伤，但是也并非中层就一定要走或者会走，至少从他们自己本身来看，并非如此，因为他们的目的并没有得到实现。他们不甘心，也不死心。

但是，为什么现实中的企业，却总有这么多的中层选择了离开呢？又为什么现实中有这么多的企业却也“留不住”他们呢？一方面是老板们的留，他们往往是中层要走时，才知道要留，甚至还不知道留，走了之后，去了对手那儿之后，才知道或者后悔没有留；一方面是高层们的留，他们的留，是为了不留。

虽然两种不同的留，花开两朵，各表一枝。

但是本质是一样的吗？

我们说，一个合格的中层，尤其是一个优秀的中层，是企业价值创造的重要贡献者。对于企业投资者和老板来说，中层是他们必须重视的对象，尤其是创业初期或者企业较小的时候。但是，随着企业的发展壮大，中层越来越多的时候，老板开始管理不过来的时候，于是，链接和衔接中层和老板之间的高层就应运而生了。于是，虽然此时的中层的作用依旧，但是中层的地位，尤其在投资者和老板的那儿的地位，开始被削弱了，被剥夺了，被高层剥夺去了。原本依然是中层创造的价值和贡献却被高层堂而皇之地剥夺了，而老板们也会认为原本是由中层创造的价值现在则是因为有了高层的加入而巩固、强化并创造的。

也因为如此，为了维持这种业绩和局面，原本并不用太倚重而只是想起到一个链接和衔接作用的高层，却被老板们当成了集部分领导和主要管理职能于一身的“掌中宝”和“心中贝”，而却在一线发挥着以前依然的重要作用的中层被老板们当成高层的执行者而当成了可有可无的执行者了，既非管理者，也非中坚。

而一旦中层们想突破这种限制或者改变这种局面时，首先要触及到的就是高层的利益，虽然本质和动机上是为了在实现企业利益的同时实现自己的利益。

于是，高层们就不再欢迎这种中层，他们的留就是为不留；为了让这不留做得更彻底，于是，老板们也往往是中层要走时，才知道要留；做得过份和有策略的高层，更是让老板们中层走之时甚至还不知道留，走了之后，去了对手那儿之后，才知道或者后悔没有留。

留与不留，微秒和玄机全在于此！

留人更留心
如此，难道企业就真的无法留住优秀的中层吗？

非也。

物以类聚，人以群分。

优秀的老板，优秀的高层，自然就会有优秀的中层。当然，这是一种理想的状态。

但是，现实企业中，往往优秀的中层碰到的大部分情况是，要么有优秀的老板，而碰不到优秀的高层；要么有优秀的高层，却碰不到优秀的老板。

对于第一种情况，作为企业来说，需要做的是如何改造这些不优秀的高层，如果改造不了，就更换。但是作为老板来说，最怕的事情，就是不敢轻易更换这些高层，最大的顾虑是担心更换高层影响业绩和管理，而这背后就是动不了高层，或者不敢高层，牵一发而动全身，中层也跟高层动。而事实上，问题的解决关键是老板解决问题的决心，如果一味以妥协来面对，最后的结果就是无限制的妥协，妥协到没有退种时，最后还得从根上解决此问题。虽然，最后问题还是解决了，但是企业也风光不再了，市场机会也没有了。因此，哪怕阶段性不能从根上解决高层的问题，也不能解决中层的留人条件问题，但至少要想办法留住中层的心！

笔者一个客户所在公司的总工程师，由于是企业的元老，一起跟他打下天下的。但是打下天下后，在整个研发系统上是多少年一直是武大郎开店，中层永远出不了头；更可怕的是，产品研发明显开始落后于对手，市场竞争力开始明显下滑。于是，这位朋友为了改变这种现况，不得不以更好的条件更好的待遇甚至股份来换取总工的改变，但是情况依然没有多大改善。最后，我的这位客户的老板，实在不忍心企业就这样在温水里被煮成了青蛙，于是，咬咬牙，决定从根上解决这个问题，请神走人。虽然，是损失了一定的钱，但是与以前的妥协相比，还是小得多；而且，真要下决心解决了，事情并非像这位朋友最开始的所想像的那样复杂和高成本，而且绝大部分中层也是很欢迎的，并没有树倒猢狲散。

而对于中层来说，在这种情况下的，就要把准脉，看准趋势。如果确信这不优秀的高层是不能长久的，就需要隐忍和暂时的偷生；如果不能确信这种不优秀的高层到底会呆上多长时间，也不能确信老板换将的决心和勇气及策略，那么，激流勇退，三十六计，走为上，不失为明智之举。

第二种情况是，相对变得简单了。从我们所了解的绝大部分企业和老板来看，不优秀的老板也是相对的，绝大部分是希望变得更优秀的。因此，只要中层看准了老板，中高层同心同德，不仅老板能实现自己的抱负，高层也能实现自己的抱负，中层也能实现自己的抱负！这也是所有优秀的中层所希望的。

私企留不住人的４大原因

据一份企业人员流动状况的调查资料显示：在各种组合形式的企业类型当中，私营企业人才的“跳槽率”是最高的。很多私营企业一年甚至要走掉“几拨人”。这种现象在内地的企业里表现得尤为明显。私营企业是未来中国经济发展最活跃的因子，但企业内部人员的频繁流失无疑会给这些私营企业带来人力资源上的缺口，使企业发展严重“供血”不足，但私营企业为何会出现留不住人的现象呢？

把握人力资源管理八个要点

　　　 人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。产品与服务的竞争一定程度上表现为企业的人力资源素质的竞争，其人力资源管理表现出以下几方面的特征。
　　一、将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来

　　20世纪70—80年代以后，在全球性的全面质量管理运动的高潮中，人们认识到人力资源不同于诸如资金、设备这些资产，其中蕴含着巨大的潜能。要使这些潜能转化为现实的能量，人力资源管理就必须被看作一项具有战略意义的管理职能。

　　二、工作和职位的设计应有助于促进企业创新

　　对于实现包括质量在内的各方面绩效目标而言，企业的工作设计应当既能为人们提供外在的激励（如薪酬、待遇等），也应当能提供内在的激励（如成就感、挑战性、责任感等）。职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及企业的利益。第一位的要求当然是顾客的满意，要能够确保了解、理解并沟通顾客的需要。其次，员工满意是实现顾客满意的关键，而充分的薪酬、成长的机会、履行工作的职权、足够的培训、工作环境中的安全感等都不可缺少。

　　三、薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应

　　绩效管理、薪酬和奖励的最重要的目的就是要对人们提供积极的强化，以使人们保持充分而持久的追求卓越绩效和顾客满意的动机。一旦人们做出了积极预期就应当给予强化，积极的后果应当构成鼓励高绩效的工作环境的组成部分。

　　四、重视并促进团队合作

　　个人很难充分具备理解重要的工作过程所必须的知识和经验，对于有效的过程改进而言，团队合作就是一种必不可少的选择。全面质量管理要求所有员工都积极参与，并能够共同努力以提供令人满意的优质产品和服务。采用团队进行日常运作是全面质量管理的主要特征之一。

　　五、将事关质量和顾客满意的决策授权于员工和团队

　　为了实现高质量和顾客满意，就必须充分地授权于组织的员工和团队，以使他们更具有主动性，更具有主人翁意识，更具有为实现目标而努力的能力和愿望。这意味着员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。员工主动地采取行动去应对他们每天面对的挑战和机会，这些挑战和机会涉及到了顾客满意、安全生产、产品和服务的质量与价值、环境保护、业务成果、过程与产品的持续改进等各个方面。充分的授权不仅仅只是实现目标的手段，一定意义上也是管理的目的之所在。

　　六、在培训和教育方面给予巨大的投资

　　对员工培训的高度重视是那些成功企业所拥有的一个共同的特征。日本企业界有一个格言：质量管理始于培训终于培训。世界上的许多知名企业都有着分别针对高层管理者、中层管理者和普通员工的制度化的培训，他们每年在培训教育上的预算常常高达工资总额5%—10%.为了确保如此高额的培训投资的有效性，还必须对培训进行衡量、测试和评估。

　　七、营造安全、文明、有益于员工发展的工作环境

　　工作环境是否充分考虑了事关员工的人身安全、健康方面的因素，在很大程度上影响着员工的满意程度，从而对组织的生产率产生影响。那些先进的企业通常会将安全生产、文明生产、防灾减灾等方面的内容纳入到改进活动中，为员工提供充分的相关培训，并综合采取技术的和管理的手段来消除各种隐患，努力使工作环境达到安全、健康、文明，并有利于员工的身心发展。适宜的文化娱乐活动、体育活动、休闲疗养、弹性工作时间等也能有效提高员工的满意程度。

　　八、监测人力资源管理的有效性并衡量雇员的满意程度

　　追求卓越绩效，还必须对于人力资源管理方面的相关指标进行定期的衡量，以便对人力资源管理的状况做到心中有数并促进持续改进。常用的指标有员工培训率、员工参与率、合理化建议采纳率、团队的数目、员工流动率等等。这种测量、分析和改进应当是定期而持续的。

和员工沟通的六个“雷区”

　　经理人和员工沟通时，如果没有处理好一些细节问题，就可能造成员工的抵触和挑衅情绪。交谈中的很多因素，比如措辞、语调、同一词语对于不同的员工传达的不同意思、以及肢体语言产生的效果等，这些都会影响到沟通的效果。

　　咨询顾问罗伯特·巴克沃在他的著作《绩效评估》（机械工业出版社出版）中，总结了经理人在沟通中容易犯的六种错误。经理人在和员工沟通，尤其是做绩效评估的沟通时，要避开这些“雷区”，避免节外生枝地制造沟通上的问题，确保和员工达成共识。

　　缺乏倾听和理解 当你不注意听，不向对方证明你在尽力理解他的话，却告诉他你的确听明白了的时候，对方就会停止交谈，抵制或不同意你说的话。如果你停止倾听，尽力去理解谈话的内容，对方也会这么做。

　　“不如人式”沟通 这指的是你在话语中暗示对方不如你，或者在技巧、能力和奉献精神等方面差一些。你可以说对方绩效有退步，或谈谈你观察到的具体、实在的现象，但如果你想说对方不如别人，或者不够完善，那么这就不仅是建设性沟通的终止，而且还是破坏性沟通的开端。

　　沟通中的不信任 你说的任何不信任员工的话都会带来问题。例如，员工许诺会按时完成工作任务，你却说：“真能按照时间表的进度完成这些项目吗？”虽然你没直接说不信任员工，但员工还是会这么想。

　　违反常规原则 交谈要有礼貌。员工预期你不会打断别人的谈话；员工预期你说的话与他所说的有一定联系，而不是突然转变话题；员工还预期你提问之后会耐心等待对方回答等等。当你违反这些常规时，员工会觉得你缺乏“交谈诚信”。

　　唐突的结论和夸张 比如“你从来没有准时完成工作”和“你总是和同事争吵”这样的评论，都是唐突下结论的例子。这样的说法会让员工产生抵触情绪。经理人在说话时要讲究正确性和准确性，不要为了产生戏剧效果而妄下结论。

　　依仗权力或地位的评论 没有人会喜欢被逼迫、被威胁或被强迫。虽然你可以通过威胁或职权来让员工服从你的意愿，但你不会得到他们的合作。