首先说明一下，我目前还不是CIO，但是我确做着CIO的一部分工作，项目小组管理，人员招聘，信息化项目财务控制，计算机及网络基础平台的搭建，系统选型，实施，维护，二次投资分析等。为什么还不是CIO呢？首先因为中小企业中没有CIO这个职位，第二，很多中小企业没有重视信息化管理，处于企业信息化的初级阶段，第三，很多中小企业老板认为信息化，就是找个网管来，如果网管做不了，就来个什么erp的人来好了。所以我说我不是CIO，我在企业里任的ERP管理员职位，但是很多时候是我在指导网管工作，并和工厂以及公司中层干部探讨流程改造的事情，以及探讨现场管理。

废话少说，我先谈谈我的看法：

1 目前，中国中小企业中的CIO生存环境如何？

   这个问题问得我一把心酸泪啊：

A、           待遇不高，毕业快3年了，基本解决温饱问题，虽然没有爱玩的兴趣（也没有时间玩），但是仍没有任何积蓄。

B、           大量的义务加班，加班，不是自己能力不行，而是为别人做事。中小企业的基础管理工作非常差，基础信息不全，管理随意，制度缺乏，这些都是我义务加班时要处理的事情。因此我至今还没有女朋友。

C、           工作压力大，信息化工作一般都是老总亲自抓，但是老板的计划是拍脑袋出来的，我的建议看都不会看的。

D、          工作难度大，中基层干部甚至是基层操作人员态度怠慢，对人的不尊敬！故意找茬的事情经常发生。

E、           跨部门，跨专业的工作范围，使得自身知识范围广、知识更新速度快。为了能在日常工作中推行好的流程，必须要先了解对象部门的基础管理以及先进管理方法，这就要求做大量的学习。学习成本很大。

F、           计算机及网络基础平台环境对信息系统的影响。十个就有九个中小企业老板希望计算机越少，干得越多。基础设备资金投入非常少，硬件不稳定，系统经常掉线，病毒，死机，黑客攻击等都是家常便饭了。所以我还得做半个网管。

G、          上级领导的无作为。中小企业部门划分没有大企业那么细，往往信息化人员归属于财务部下，这使得信息系统成为了一个大型的财务软件。

2 比起大企业，中小企业的CIO有哪些方面的优势？有哪些劣势？

  大企业一般都是经过长时间的经验积累，管理上一般都非常细致，对信息化基础文档资料建立的较为完善，总之，基础工作较好，流程优化较少。但是机构人员臃肿，数据量的巨大，工作量巨大。

  小企业部门结构简单，人员精简，数据量小，都能节省很多工作时间。但是这优势的背后是结构变化快，人员文化层次低，管理混乱，信息数据基础差等，因此小企业中做信息化，首要目标是规范和整理，但是规范整理过程经常遭到其他部门干部的白眼以及高层的不理解。

3 中小企业CIO通常会遇到哪些问题，如何克服？比如像资源不足等问题？

  经常遇到中基层的不理解，操作人员技能低下，个别的还具有工作不认真负责，而首要问题是基础数据的不完善。

  对于以上问题往往是由于小企业发展起来后，人员配置没有跟上，研发部人员很少，甚至是没有，那么基础信息基本要信息管理人员先自行学习，再一个个建立起来，而对于操作人员技能方面，只能追加培训力度，如果还不行，就只有建议老板换人了，如果是老板的亲信，就只有无休止的培训。

4 对于中小企业的CIO来说，如何生存下来？ 如何合理进行职业规划？

  计算机及网络知识，这个是最基础的必须在学校里完成扎实的理论基础，如果有可能，最好做几个计算机集成项目，这对以后企业信息化基础平台管理非常有好处，同时看看《微型计算机》、《电脑报》这样的杂志，持续更新一下最新的IT动态也是有必要的。

管理方面我经验教训，感觉应该先到一个已经正常使用信息系统的中大型企业里进行学习，了解企业实际管理过程中的各个环节，同时加强跨部门跨专业的学习，至少要能和各个部门的干部聊聊现场管理。从基础做起，深入了解企业每个环节。

如果有可能做1、2年的信息系统的销售顾问或是咨询公司的助理，也是深入了解企业管理流程的很好铺垫。并能加强沟通技巧，圆润人际关系有帮助。

当这些条件成熟后，可以到非家族式的中小企业做CIO，通过做一两个成功企业案例，完善自身知识结构。

后面的事情我也要去摸索，哈哈~

5 中小企业CIO如何“招兵买马”，吸引到优秀的IT人才？

  虽然我的工作年限不长，但是我也做过面试考官，我就说说我的感受把。（一下鉴于没有上电子商务或在线销售职能的看法）

  中小企业人员配置一般都是非常精简的，而且企业一般喜欢适用，而不是优秀的人才。因此，在人员配置上往往是一岗多职。这样在招聘前分析好这个岗位的主要职责，次要职责，从总要的职责出发进行招聘。如，需要2个岗位的网管，系统维护一名，文职人员一名（女），那么这样来看文职人员最好是计算机及相关专业毕业的女生最好，女生不喜欢计算机，但是她的专业又能兼任半个网管，同时为她以后转行提供了条件，IT部门有不会形成“男人帮”。系统管理人员最好是那种具有未来CIO潜质的人员，一方面技术基础好，能兼任半个网管，另一个方面向他伸出橄榄枝，说明职场升迁的可能，第三通过了解他管理薄弱的环节，加强其这方面的工作的范围。以上看来，网管就是能节省一名，并能招收刚毕业大学生，这样2老带2新，是一种针对中小企业较为合理的人员搭配。

6 怎样处理与老板以及下属的关系？

  对于老板来讲，不是处处听从，那样信息化很有可能被老板拍脑门的决策所毁。CIO应该经常从企业发展以及老板的战略思路考虑信息化步骤，并通过恰当的方法与老板进行有效沟通。若是刚刚开始信息化，则注重系统实施结果；如是有一定基础，则注重前期的基础差的问题。逐步完善基础工作，才能在以后有效的开展符合老板战略思路的信息化工作。老板不是神，但绝对不是傻子！

  下属来讲要多鼓励和支持，中小企业员工规划不好，或是没有，但是作为领导，必须要给于一定的指导。将下属当作自己的兄弟来看待！

这位朋友说得很好啊，赞一下～

很好的话题，可惜我没有经历过，没有发言权

希望大家踊跃发表自己见解

首先需要给中小企业正个名，现在的宣传一提到中小企业就与IT部门架构不清，组织混乱，责任混淆，部门负责人有责无权，无独立职能权限联系起来。其实，很多的中小企业有着健全的组织机构，IT负责人(虽然还没有CIO的称呼)对企业长期发展规划，业务流程改进起着引导监督的职能。就我所深入了解的（我所任职的，曾经做过项目的）几家企业就是这样。

我不理解为什么楼主用“生存”这个煽情的词，我想绝大多数的CIO决没有生存的压力，他们的压力更多体现在如何提高IT部门的威望，促进企业发展，用好每一分资源，给企业创造或节约最大化的利润。

我听到最多的抱怨是，IT负责人埋怨老板不重视部门，不了解IT部门的重要性，不肯投入足够的资源，不能够充分放权，拍脑袋决策等等。我们不如换位思考，作为没有IT背景或者IT信息了解不充分的老板，我怎样快速有效的知道IT部门不仅仅是个成本中心，也可以是利润中心,我怎样知道我投给IT的钱可以给我带来足够的收益？...... 这些都是CIO们要做的事，需要向老板们sale自己的idea。所以讨论CIO如何生存，不如更进一步讨论一下CIO们的营销特制，如何调动老板实现自己的理想。

中小企业老板当然知道it部门工作的重要性，但是这个认识是要有个前提条件：中小企业it负责人必须在，it基础薄弱，基础信息不健全，人员意识淡薄的条件下实现1~2个it项目出来，给大家展现出it部门的成本中心或是利润中心的效果了，才有可能成为被重视的对象！如果没有这样的基础，如何向老板谈good idea？最多老板会认为这个idea是it负责人的表面文章。中小企业it建设注重实效，大家看到的是最后的结果，而不是一场会议上的夸夸奇谈。

至少我现在就是遇到这样的问题，所以现在我是低着头来苦干。

给我的感觉，it的投资回报更多的是大型企业或是it基础非常不错的企业才可能实现的一种it部门生存出路，试问中小企业的投资回报偏重那个方面？

我所了解的一个年产值20多亿的企业将自己的it部门当作一个系统集成公司运营，it部门在不影响公司内部的it运营的情况下，可以自主外接it项目来做，每年可以为企业带来300万元的回报，我不知道您所说的it回报是不是指这种it回报？

如果真的是这种类型的回报，那么中小企业中的cio肯定不能这样做，毕竟是中小企业，工作重点在于基础it建设和技术信息化平台的搭建工作上，倘若上述基础建设完善了，做公司以外的it项目工作才有可能吧。

后生泛泛之谈，还请前辈指正。

可以从底层工作人员，基层管理人员的嘴里的抱怨们入手。抱怨里往往隐含着流程方面的问题。

从中挑一些比较好改进的，而且对企业营业额，现金流，办事效率有较大提升的，立项， 实现。

IT部门不受重视，就更加要注意包装。不光要做的好，更要让别人知道，这是IT做的或这个IT做得会比别人更好，甚至适当的夸大也是必要的。

说说ROI。

ROI是在项目立项前做的评估与分析。实施的项目会给企业带来多大的效益呢？你首先要对企业现状有个很清楚的了解，尽量量化。比方说库存是多少，维护费用多少，周转周期多长，良品率多少，客户响应时间多长......然后需要建立一个项目成功的标准，预估项目后关键指标，换算成钱给老板看。这个决不是夸夸奇谈，这是一个负责的项目经理必须的功课！

由于项目的效益不可能都能量化，所以可以分成两部分表述，可量化部分力求数据准确（数据由各负责部门给出，不要由IT部门拿出），实施项目的效益评估需要有充分论据来证明（典型案例，solution讲解，实施重点等等），建立一套可量化的成功标准。不可量化部分也需要列明具体情况，最好也可以给出时间金钱等量化估计。

这些不作给老板看，就算是项目实施后带来的成果很好，老板也可能体会不深甚至认为是其他原因造成的，那么就会影响他的下一个IT投资意愿了。

IT基础薄弱对IT负责人来说不正是未开发的市场么?打动你的老板靠人云亦云，媒体宣扬的广告词句是不管用的，只有你自己做的企业实际情况分析，ROI才可能让投资人拿出钱来！

所有的老板都注重实效，不仅仅是中小企业，但是在项目实施前你都没有告诉或没有说清老板可能的实效，你让老板怎么去想象。老板对项目的效果估计过高或过低，对项目的打击都是致命的！

老板原先的投资都是浪费了，好多东西现在要整合起来都是不能的，而要打动老板放弃现有的设备，系统，还真的需要一点嘴皮子功夫。我们做it还真的不怎么，主要是老板心痛原先的那些投资啊，现在他总是在我面前说原先投了多少多少，嗨~没有统一规划和测试的，整合起来不是这里有瓶颈就是那里有瓶颈。看样子只有拿数字说话了。

我觉得，企业信息主管需要积极的入世态度。通过内部报刊、会议、报告之类的信息给企业上下灌输，讲得多了人心也就顺了，再者就是一实际行动和取企业老总的支持，再就是组建有战斗力的信息化队伍。

见到效益一切好办。

首先需要给中小企业正个名，现在的宣传一提到中小企业就与IT部门架构不清，组织混乱，责任混淆，部门负责人有责无权，无独立职能权限联系起来。

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这位兄弟说得对，这和企业规模没有什么大的关系，除非真的是特别小的企业，象我们企业也不能算小，还是有这些问题。

中小企业的生存环境从目前来讲，主要存在信息不对称；无论从融资还是市场资源的获取一般代价都大于大企业，同时，从政府的相关职能部门也是只做锦上添花而不愿雪中送炭。