老兄可没有具体谈到研发项目的特殊性阿，我这里刚好有些资料（我的毕业论文）作一下补充：

（一）      研发管理的研究状况

工业领域的研究与开发最早出现在20世纪初期，杜邦（Du Pont）率先建立了中心实验室，通用汽车公司（GM）也于1911年组建了中心实验室，研究用于汽车产品的材料。当时人们对有形资产的估价远远高于知识产权，研发项目管理并没有得到企业的重视。二战以后，研发作为被广泛认同的工业力量出现了。为了取得受益的迅速增长，在化工、电子、制药等工业领域中的企业，纷纷开发新产品。作为技术开发的先导，他们都取得了成功。

这一时期被著名的管理与技术咨询企业——阿瑟.D.利特而公司（Arthur D.Little,Inc.）的专家们称之为“第一代研发管理”。[1]

第一代研发的特征是缺乏技术和研发管理的战略框架——年度预算限定了研发的整体框架，经营管理者往往缺乏远见，很少能为研发提供指导，公司的技术前景很大程度上是由研发部门单独决定的。

针对第一代研发管理思想的弊病，第二代研发管理在项目水平上为研发提供了战略框架的开端，通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户，增强业务部门与研发管理之间的沟通和协同，并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行。

第二代研发管理对于基于单个项目的研发计划仍然是程式化的，它分离和独立于各个部门和公司。这样就不能充分的处理与现存业务非直接相关的但在公司层面上又很重要的活动，同时在总体上也无法为业务部门或公司优化资源。此外，也没有提供资源分配的判定机制，当多个项目同时运行的时候，由于项目的重要性有时难以判定，有限的资源如人力，财力，无法进行合理的分配。

第三代研发管理的概念出现于20实际90年代，第三代研发寻求创建一种跨单位、跨部门、跨公司的战略平衡的研发组合，这种研发组合由业务经理和研发经理以合作伙伴的方式联合确定。第三代研发管理模式下的企业是从整体来观察研发的全过程。企业全面识别不同的战略动力、不同的资源和不确定性的程度；有利于理解和考虑各种活动之间的相互关系。为了促进研发经理和相关的职能部门之间的伙伴关系，第三代研发采用各种方法组织研发项目，以结束研发相对于公司的孤立性。

第三代研发作为一种全新的理论，从概念上解决了研发项目团队的合作问题，但是，采用何种方式来促进项目团队的合作仍然缺乏具体完美的解决方案。

如表1－1所示：

 研发组织的三个发展阶段

研究开发的目的的特殊性决定了研究开发具有如下特征：

1.高风险性

因为是研究开发，所以所涉及的项目内容就是以前没有过的或者是需要赋予新的内容，也就是创新。创新就具有不确定性，这意味着投入大量的人力、物力、财力而获得的结果很可能和我们所期望的结果相差很远。库柏（R.G.Cooper）和克兰施密特（E.J.Kleinschmidt）估计，将近75％的新产品在推出时就失败了，在包装消费品中新产品的失败率高达80％。德州仪器公司在从家用电脑业务中撤退之前就已经损失了6.6亿美金；美国无线电公司在倒霉的游戏机生意中损失了5.7亿美金；福特在“埃德塞尔”小汽车上损失了3.5亿美元。3

2.高投入性

企业对研究开发项目的投入是非常大的。2004年，瑞典的研发经费占国内生产总值的比例为４％，达到１１５亿美元。日本目前国民生产总值的3％用于研究与开发方面，总额将达到770亿美元。2003年，作为瑞典龙头企业的爱立信公司迫于亏损的压力减少了３．４％的研发经费，但它仍是瑞典研发经费投入比例最大的企业，全年的研发经费达２７１亿瑞典克朗，占其营业总额的２３％。3

3.高收益性

企业不惜投入大量的资金与财力进行技术项目的开发是因为其有巨大的战略意义与商业利益。企业的根本利益就是能够赚取更多的利润，积累更多的财富。然而，在一个成熟的市场环境之下，一种成熟的产品，竞争的结果是每个企业最后只能赚到本行业的平均利润。因此，只有不断的推出新产品的企业才能赚取超额的利润。从手机的发展过程，我们可以很明显的看到那些首先研究开发的国际大企业从中赚取超额的利润，而国内后来跟进的企业却大部分处于亏损的状态。

4.高时效性

任何研究开发项目只有领先于其竞争对手才有意义。在同一时段，许多竞争者可能有同样的构思，而胜利只属于行动最敏捷者。日本公司把这种挑战看作是“以比竞争者更低的价格、更快的速度实现更好的质量”。在计算机行业中的“摩尔定律”更是深刻的说明了研究开发工作的时效性，如果不是在时间上领先于别人研究开发出功能更强、成本更低的CPU，企业即使投入再多的人力、物力、财力，最终也还是一个失败者。3

5.继承性

任何研发活动都要利用前人的成果和前人积累下来的知识和信息。一方面要利用前人建立起来的科学技术体系，作为继续进行研究的工具、手段和依据之一；另一方面，又要继承探索前人没有完成的事业。要继承，必须十分注意知识和信息的交流。“空想”和“创造”的区别，就是是否承认“继承”前人的成就；其次，要继承，就必须注意对研发人员的选拔和培养，让科研事业后继有人。并且，还要注意对现有科研成果的继承。

相对于一般员工，研发人员有着较为鲜明的几个典型性格特征：

   （1）创造性。研发人员的求知欲很强，喜欢做前沿性的挑战性的研究，而不是简单重复性的工作。创造是他们体现自我价值和方式和生活追求。

   （2）自主独立性。研发人员倾向于拥有一个自主的工作环境，强调工作中的自我引导。有的研发人员的能力往往会超越其群体的能力，一方面容易展现其才华，另一方面也会因个人英雄主义，我行我素而影响企业组织关系的协调。

   （3）追逐专业知识的前沿。知识是研发人员赖异生存的技能，随着行业技术的日新月异，研发人员必须不断学习，才能保证自己的技能观念、行为习惯适应技术革新的要求。因此，研发人员跟踪和学习新技术的愿望十分强烈。

   （4）成就意识强。与一般员工相比，研发人员更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会和同行的认可和尊重，并不一定满足于完成一般事务，而是力求完美。因此，他们把参与重大项目，攻克难关看成是一种乐趣。

   （5）蔑视权威。专业技术的发展和信息革命改变了组织的权利结构。技能的特殊化和重要性，往往使研发人员对其上司，同事和下属产生影响，从而决定了研发人员在企业中的权威影响力。

   （6）需求个性化由其明显。研发人员的教育程度，工作性质，工作方法和工作环境，使他们形成了独特的思维方式，情感表达和心里需求。工作本身给他们带来的很大的满足。

   （7）流动意愿强。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，研发人员的忠诚感更多是针对自己的专业而不是雇主。

（8）高度自尊。研究开发人员由于受到过良好的教育，从事研究开发工作所要求的独立思考，研究开发工作所面临的来自内部与外部的压力与激烈竞争，使他们同一班人相比更加独立、自尊、自爱。

（9）高敏感性。研究开发工作要求研发人员具有较高的洞察力，能够发现别人所不能发现的问题。这种高度的敏感性也使得技术开发人员在日常的待人接物方面比一班人更加小心谨慎，但是，这种性格有时会影响研发人员在研究开发过程中的相互合作和团队精神的培养。

因此，研发人员需要通过研发项目的参与，承担挑战性的任务，最终获取先进的知识、积累相应的技术，在任务的完成能力的动力上有所提升。通过项目对研发人员进行有效的绩效管理，寻找有利于研发人员成长和项目发展的培训，最终确定其职业发展路径。

研发项目的绩效管理必须建立以下原则：

（1）以统计数据作为绩效评价的基础

对于在研发项目团队的运行过程中存在的偏差.只有通过对团队系统的过程状态数据进行统计分析才能将其识别出来。要显现研发项目团队运行过程中的偏差，必须对项目团队的绩效数据进行统计分析，而不是仅仅根据评价周期某个时点的绩效数据下结论。

（2）以持续不断的反馈作为绩效评价的手段

持续不断的反馈是项目团队绩效评价的主要手段，反馈来自于项目团队的所有利益相关者，来自于团队生命周期的各个阶段。因为有反馈，才有了项目团队绩效的不断改善。绩效评价过程中的反馈不是独立于计划、执行和修改的孤立的活动，它们属于一个密不可分的系统，每一部分均对团队的绩效起作用，但每一部分又不能独立地对绩效起作用。

（3） 以里程碑作为绩效评价的数据采集点

由于项目团队的临时性，对项目团队的绩效评价常常不能够以年、季度或月度作为评价周期，因此，需要在团队的运行计划中设定若干个具有典型意义的时点作为里程碑。里程碑为一个全体项目团队利益相关者对团队绩效数据进行评价、分析的过程提供了一个机会，并为下一步行动做出计划调整。由于项目团队的运行充满不确定性，绩效评价就是要在计划的不断调整过程中，消除或减少团队运行过程中存在的偏差，逐步逼近利益相关者期望的绩效结果。

（4） 以各利益相关者作为绩效评价的主体

由于项目团队绩效管理的理想状态或努力目标是使团队的利益相关者均感到满意，所以，每一个团队的利益相关者均是团队绩效的评价者，他们对项目团队的绩效是否满意不能由别人代为评价。

不同的利益相关者关注的绩效指标会不尽相同，他们对同一个绩效数据意义的理解也不尽相同。因此，在进行项目团队绩效评价时，必须针对不同的利益相关者将这些指标系统考虑。即使对同一个利益相关者，不同类型的绩效指标也必须分别对待，不能混为一体。当各类绩效指标被分别对待时，项目团队的绩效评价将成为一种能够反映系统各种状态的监测性指标，从而能够为利益相关者的决策提供充分的信息支持。绩效评价是团队的利益相关者对项目团队的运行过程与运行结果的解释与反馈。研发项目团队的绩效评价是基于团队绩效数据的统计性反馈，它侧重于帮助团队的利益相关者通过团队获得满意，而不局限于对团队的产出物做出判断;它要求人们将注意力集中到团队系统及其环境方面，而不局限于团队成员方面;它提醒人们每一项绩效指标都是某个利益相关者关心的。

   （5）绩效评价与人员评价分离

    绩效评价是绩效管理的重要内容，改变绩效评价的方法在某种程度上就等于改变一切。人们会根据绩效评价的方式来选择他们的行为方式，当绩效评价的焦点放在人员评判方面时，人们很容易通过牺牲其他人或者部分绩效的代价来换取所需要的绩效数据，或者通过篡改绩效数据来欺骗评价者。换句话说，如果评价的结果将与人们各自得到的奖惩挂钩，人们经常会为了保护自己的利益而牺牲其他人的利益，或者牺牲整体的目标而追求局部的目标，从而与研发项目的绩效考核目的背道而驰。

呵呵，这是从我新产品开发中摘出来的一段，单看确实看不出研发特点来，其实，单从项目管理一项来看也不会有太多的区别，现在我们提得更多的是产品的全生命周期的管理。