[原创]木头哥哥-案例点评 (入选推荐日志，加10币)

 

(注：此处略去案例)

这是一个典型的新产品导入失败的案例，从A企业的产品导入过程中我们不难发现存在以下几个典型的问题。

首先，A企业的首要问题是根本没有建立一套行之有效的流程体系，尚处于流程建设的初始阶段，这类企业非常典型的表现包括：

A、 任何项目都是全新的项目，项目的管理没有通用的管理模式可循；

B、 企业受外来压力所驱使，随意成立一些小组来处理某些事件或项目；

C、 只有单个人可以从项目过程中获取经验，而组织的经验无从谈起；

D、 项目/产品的效果无法跟踪，只能最后通过市场来检验；

当然，我们并不会否定这类企业的成功，这类企业往往可以通过某些个人的经验或者某些职能部门能力获得成功，但是，企业无法复制成功，这是企业流程建设一个非常关键的目标。

    谈到新产品的流程建设，就不得不谈到目前业界比较典型的新产品开发流程—Stage-Gate^® 模型，这个模型借鉴了全球大部分企业成功和失败的经验，它最先由罗伯特.库柏博士提出和发展起来，是目前全球应用得最广泛的产品创新流程：

 

Stage-Gate^® 模型将产品开发过程分为一系列的活动阶段(stages)以及决策点(gates)。虽然，目前有非常多的企业都宣称自己已经拥有了新产品开发流程或者Stage-Gate流程，但是，从研究机构的调查结果显示来看，大多数企业的流程管理实际上都非常薄弱，从流程的设计到实施都没有获得理想的效果，宝洁这样的大企业是如何获得成功的呢？宝洁公司一直以其卓越的创新和研发能力让业内人士津津乐道，他们新产品开发流程模型SIMPLE^TM同样根基于Stage-Gate模型，由5个主要的阶段以及4个关键的决策点组成，表面来看和大多数企业所采用的模式都一样，但其中关键的不同点在于宝洁的SIMPLE^TM模型内含有下面几条基本原则：

 

市场决胜永远是首要目标，大多数企业关注的是如果通过流程，而宝洁不仅关注是否通过流程，而且给每个项目及产品确定了成功标准，并且在每个Gate都要对这些标准进行审视，甚至在产品推向市场后仍然需要审视这些内容。

在阶段决策通过/不通过需要采用明确的标准，宝洁在每个Gate上都定义了非常清晰的通过/不通过标准，例如：产品收益率、发布时间等，甚至连下一阶段预期的测试结果都会作为阶段标准来进行评审，这些标准在一开始就由项目团队以及管理层达成一致，作为每个阶段的评审标准来执行。

在风险与严格把关之间获得一定的平衡，通过每个阶段的严格把关可以缓解项目所面临的风险，整个项目团队及管理层都以市场/客户为导向，满足客户的需求胜过与对手的竞争，

 

通过SIMPLE^TM流程的实施，从封面女郎的Outlast^TM到蜜丝佛陀的Lipfinity^TM均获得了巨大的成功，而这些原则通用于宝洁所有的业务领域以及地域，当然，在平衡风险以及投资的过程中，还是可以有原则的对流程进行适当的裁剪。

 

再回头看看上面这个案例，其实，考察小组在一开始就发现产品关键器件存在严重质量问题，问题是质量部门发现的质量问题只是在小范围内进行了分发，并没有通知研发中心的专家，更没有对此问题组织专家小组进行讨论和评估，错失了改进问题的最佳时机。我们经常说时间就是一切，确实，在当今这个全球竞争的环境里时间意味着很多东西，时间可以带给你竞争的优势，它也能带给你更多的利润，所以绝大多数的公司都在不断的缩短其产品的上市时间，但是请注意，项目管理的铁三角是由质量、成本和时间所组成的，在这里我把质量排在最前头，那就是说我们决不能牺牲质量去争取时间，我们通常所说的产品成本不仅包括项目成本、物料成本，还需要计算产品的制造成本、销售成本以及维护成本等，而一个产品的质量问题带给我们的将是更长的开发时间以及更多的开发及维护费用，甚至可能给企业带来灾难性的后果。在这个案例中我们应该如何改进才能确保质量的同时又能快速上市呢？首先，在项目初期需要组建联合的项目团队，团队成员来自于采购部/研发部/质量部/市场部等多个部门专家，通过这个专家团队的集体智慧，不仅能发现问题，也能解决问题甚至改进产品。其次，我们需要在项目初期花更多的时间去进行产品调研，甚至包括市场概念测试等，这就是我们经常所说的磨刀不误砍柴工，我们在前期花更多的时间可以避免后续走更多的弯路甚至返工。

还有，为什么供应商在没有通过ISO9001：2000质量体系认证的情况下却能轻易地完成了商务谈判？虽然通过质量体系并不能代表供应商的质量绝对不会有问题，但通过质量体系认证至少说明供应商的质量是可管理的，他的产品过程是有记录的、可跟踪和追溯的。现在供应商没有通过质量体系认证，则说明供应商的产品质量控制存在着相当大的风险，当然，整个新产品导入的过程其实就是一个彻彻底底的风险管理过程，要想在新产品过程完全去回避风险那是根本不可能的，我们在新产品导入过程中要作的就是如何慢慢去平衡和降低风险，让所有的风险处于可控的范围内，只有将新产品过程划分为一系列的阶段和决策点，才能在每个阶段去逐步降低这些风险，才能在每个决策点及时进行审视和作出是否继续前行或者退出的结论。在这个案例中，质量问题一直是整个新产品导入最大的风险，但是质量问题并没有让每一个相关的成员和部门及时了解，更谈不上及时采取有效的措施去解决这些问题了。

在这么多的漏洞和缺陷面前，A企业的新产品导入焉能成功？

载于AMT前沿论丛

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