[转帖]从蓝海战略到长尾理论的大规模定制-巫建

                                      
从蓝海战略到长尾理论互联网时代的大规模定制

边际投入更小，边际利润更大，个性化生产，这些是长尾理论的关键

从蓝海战略到长尾理论

继“蓝海战略”之后，一种新的理论—“长尾理论”

—又开始流行。如果说，蓝海战略讲的是回避同质化、低利润的“红海”，进入差异化、低成本的“蓝海”；那么可以说，长尾理论讲的是它的续篇：通过创意和网络，进入个性化生产的“蓝海”。在我看来，用于解释它们的经济学原理，应该是一样的：都是大规模定制理论的2.0版。

大规模定制理论的2.0版旨在说明：通过数字化网络的“边际成本递减”这一低成本扩张特性，小批量创意产品的低成本化生产（取得类似“大规模”那样的成本优势）成为可能。这就为个性化的小生产，提供了在被压制近三百年后重新复活的机会。

什么是长尾理论？记录Rhapsody每月统计数据，并把它们画在一张图上，就可以发现该公司和其它任何唱片店一样，都有相同的符合“幂指数”形式的需求曲线—对排行榜前列的曲目都有巨大的需求，尾部快速下降的部分代表的是不太流行的曲目。但是最有趣的事情是深入挖掘排名在40000以后的歌曲，而这个数字正是普通唱片店的流动库存量（最终会被销售出去的唱片的数量）。沃尔玛在这些排名在40000以后的唱片上的销量几乎为零，要么沃尔玛就没有销售此类唱片，要么就是此类边缘唱片的少数潜在本地客户没有能够找到它们或者他们就从来没有走进过沃尔玛商店。

Rhapsody的需求一直源源不断。不仅位于排行榜前10万的每个曲目每个月都至少会点播一次，而且前20万、30万、40万的曲子也是这样。只要Rhapsody在它的歌曲库中增加了曲子，就会有听众点播这些新歌曲，尽管每个月只有少数几个人点播了它们，而且还分布在世界上不同的国家。这就是长尾理论。

互联网时代的大规模定制

定制本是农业社会的生产方式；定制在工业社会是大规模生产的反面，是“不规模”的经济；定制在信息社会又重新成为高附加值的主要生产方式。定制的优点很明显：第一，物以稀为贵，定制产品经常具有较高的价值；第二，由于价值中包含的个人知识成分较高，定制产品往往处于价值链的高端；第三，由于定制产品不可比，是回避竞争、比较“蓝海”的。定制的缺点集中在一点，就是规模不经济。如何降低“规模不经济”产品的成本，是大规模定制的难点所在。但信息化改变了生产条件，使小规模生产可以取得原来只有靠大规模生产才能达到的低成本水平，甚至还可能实现更低的成本。

一、利用网络产品的一般特性

无论是原子的网络，还是比特的网络，其产品都具有一个共同的特点，就是初始固定投入高，而边际投入低，边际成本递减。

1、边际成本递减

在长尾理论中我们看到：沃尔玛必须将同一CD卖到10万册才能平摊管理费用获取利润，具有这样销量的CD连1%都不到。那么想购买韦恩喷泉乐队（Fountains of Wayne）、水晶方式（Crystal Method）最新专辑或其它非主流音乐的6万多消费者又该怎么办呢？他们只能去别的地方买。

网络产品的特点在于，产品的边际成本递减。比如，虽然3G网络的建设固定投入巨大，但每新增一个用户的成本，并不需要新的基础设施投入，并且可以平摊原有投资成本，用户越多，相对成本越低。

网络产品可以从改进初始投入与边际投入两个途径获利：

一是可以用无形资产替代有形投入，解决初始投入门槛高的难题。比如，胡戈与陈凯歌的投入，前者靠的是天才的创意，后者有上亿的物质资本投入，但获得的知名度却不相上下。这可以解释Rhapsody上那些不知名歌曲得以生存的原因：创意的初始成本，说大就大，就小就小，草根可以迈入无形初始投入的门槛。

二是利用边际成本递减的优势。比如微软产品的拷贝，在经过巨大的固定投入后，利用拷贝本身成本微不足道的特点，在扩大市场份额上做文章，使后继产品的销售获得相对的低成本优势。

2、需求方规模经济

传统的大规模生产，是生产方规模经济；而新经济的特点在于需求方规模经济。需求方规模经济与创意的关联在于，创意及相关产品，恰好是体现正反馈和正外部性特征最明显的东西，而正反馈与正外部性是需求方规模经济的基础。创意要想成为经济，它的生命力在于普及。一个不为众人和市场所知的创意，内容再好，也不可能成为“经济”。

正反馈从需求角度讲，就是需求曲线向上。通俗地讲，就是东西消费得越多就越买。能够产生需求曲线向上效果的产品，除了烟草、毒品等有形产品之外，多是创意产品和精神产品。需求曲线向上所涉及的需求，与需求曲线向下所涉及的需求，具有本质的不同。需求曲线向上所涉及的需求，主要是自我实现需求；而需求曲线向下所涉及的需求，主要是生存与发展需求。举例来说，网上流行的《老鼠爱大米》，就是以其“酷”而满足了一大批新新人类的自我意识而产生正反馈效应的。

二、充分利用数字化优势

传统创意经济与新创意经济，虽然同样具有“固定投入大，而边际投入小”的特点，但二者又有明显的区别。区别在于，新创意经济，是边际投入“更小”的经济。它之所以比传统创意经济的边际投入“更小”，完全是因为，传统创意经济未经编码化，它必须依附于传统介质而扩散，因此使自己加上了“重量”；而新创意经济可以借助编码化，完全“无重”地通过互联网本身达到扩散、从而占有高市场份额的目标。

举例来说，《无极》虽然从第一个电影拷贝到最后一个电影拷贝，边际投入递减而边际收益递增，这一点与新创意经济相同，但它的最后一个电影拷贝和第一个电影拷贝一样，都必须依托有形的院线来发行。即使是对于它们的DVD产品来说，由于版权化经营，也必须借助于无形产品有形化的形式，从而产生一系列的有形成本，如盒子、包装成本，批零差价成本等等。

在长尾理论中我们看到：在类似iTunes的纯粹数字化服务的情况下由于无需支付货架空间的费用、没有生产成本和几乎没有分销费用，那些被我们遗漏了作品的销售就成为了另外一种不同的销售，它拥有与畅销巨片同样的边际利润。

三、主动发挥差异化、个性化生产的优势

典型的例子是搜索引擎。

搜索引擎的商业本质，是让消费者主动将自己的需求，成规模地暴露出来。每个消费者在搜索引擎上键入自己的搜寻目标，实际就是差异化、个性化地提出自己的定制要求。而搜索引擎并不是像传统手工艺匠人那样，一个一个制作出产品，而是通过软件方式，自动化地实现供求匹配，按照消费者提出的定制要求，自动、低成本地一对一提供服务，满足需求。

Amazon的做法是利用协同过滤系统（collaborative filtering），当顾客主动“暴露”了自己的需求后，进行关联推荐。即通过研究顾客的浏览行为和购买行为来对其他顾客进行指导（例如“购买此商品的顾客也购买过……”）。无论是谁，目的都是一样的：利用推荐带动对长尾商品的需求。

从蓝海战略到长尾理论，看得出人们的兴趣，正在向新经济的纵深发展。由于学院经济学继续拒绝跟随实践发展，所以像蓝海战略和长尾理论这样的商业归纳，就越发显得不可缺少。在这里也寄希望下一代开拓经济学的蓝海和长尾。

蓝海战略:你能肯定这个世界会接受你吗？

　　雇员不能有效地抚平雇员对新商业创意影响其生活的担忧，代价是昂贵的杰出的买方效用和无懈可击的业务模式并不一定能保证蓝海创意在商业上的成功。最后一个关键环节是良好的商业创意是否能为各方所接受。蓝海战略旨在挑战现状，因此也可能在企业的三种利益相关人中间引发畏惧和抵触。这三种人是雇员、商业伙伴和公众。在勇往直前对新创意进行投入之前，企业必须通过教育那些畏惧的人来克服这样的畏惧。

雇员不能有效地抚平雇员对新商业创意影响其生活的担忧，代价是昂贵的。例如，当美林银行(Merrill Lynch)的管理层宣布开设网上经纪服务时，随着有关美林庞大的零售经纪部抵制与内讧的消息浮出水面，美林的股价下跌了14%。

在企业将一个创意公之于众之前，它们应该先通过公平过程与雇员沟通并教育他们，使他们对执行创意所涉及的威胁有清楚的认识。企业应该与雇员一起努力寻找办法，化解这些威胁，这样，尽管企业中人们在职位、责任、奖励上发生了变化，但每个人都是赢家。与美林不同，摩根斯坦利银行(Morgan Stanley Dean Witter & Co.)开诚布公地与雇员讨论企业面对互联网的挑战所应采取的战略。因为市场意识到摩根斯坦利的雇员理解电子商务项目的重要性，当公司最终宣布建立这个项目时，公司的股价上涨了13%。

商业伙伴 比雇员的不满更具破坏性的可能就是商业伙伴因为害怕其收入流或市场地位会受到新商业创意的威胁而生出的抵触。SAP在开发新产品Accelerated SAP(ASAP)时就遇到了这样的问题。ASAP是一套企业软件系统，易于实施，成本低廉，令广大的中小企业也能使用上商业应用软件。问题是，为ASAP所进行的最佳实践模板的开发需要大型咨询公司的积极合作，这些公司从SAP其他产品的冗长实施过程中获取大量收入。因此，它们不一定会有动力去寻找最快的方法，实施这套软件系统。

SAP与商业伙伴开诚布公地讨论这些问题以走出困境。SAP的经理人员说服咨询公司，通过在ASAP业务上的良好合作，他们可以获得更多桩生意。尽管ASAP将减少软件系统的实施时间，但咨询顾问们可以借此通向新的客户群，从中获得的好处远远超过从较大的企业客户所失去的收入。事实上，长期以来客户们对商业应用软件实施时间太长这一问题早已怨声载道，而新的系统也帮助咨询顾问们改进了服务，更好地满足了客户的需求。

公众 对新商业创意的反对也有可能扩及到公众。尤其是在这项创意非常新颖而富有创新性，威胁到现有的社会和政治规范时，效果可能是具有破坏性的。例如制造转基因食品的孟山都公司（Monsanto）。由于环境保护团体如绿色和平组织、地球之友以及土壤协会的努力，孟山都生产转基因食品的用意受到欧洲消费者的质疑。

孟山都的错误是让别人主宰了那场辩论。它应该教育环境保护团体和公众，让他们认识到转基因产品的好处以及它消除世界饥荒和疾病的潜力。当产品上市时，孟山都应该给消费者在有机食品和转基因食品间选择的机会，将转基因食品用标签标明。如果孟山都采取了这些步骤，那么就不至于遭到污蔑中伤，而可能最终成为未来食品的“英特尔内核”（Intel Inside）,也就是基础技术的提供者。

在教育你的雇员、你的商业伙伴以及广大公众这三种利益相关者时，关键的挑战就是与之开诚布公地讨论为什么采用新创意是必要的。你需要解释它的好处，让人们对其后果与影响有明确的心理准备，并向人们描述你的公司将如何处理这些影响与后果。企业利益相关人需要知道企业听到了他们的声音，新创意实施后，不会再有意外发生。那些不厌其烦与这些利益相关人对话的企业，会发现它所获得的回报足以抵偿所花的时间和努力。

批判蓝海战略

欧洲工商管理学院的教授整出了蓝海战略，前景描述的非常美妙，根据蓝海战略的实施，可以彻底甩开竞争对手，同时做到差异化和低成本。

在众牛人和其对话的过程中，体现出来的关键思想在于是否能够越界思考。比如SWATCH手表，不仅仅是在做手表，还在手表里加入了一些时尚元素，从而带动人们的消费习性，在激烈竞争的手表行业脱颖而出。

初听之下，确实觉得非常有道理，感觉非常振奋，似乎发现了一本绝世的武功秘笈，有了它，立马可以叱侘江湖。可细想下去，怎么会有这等好事呢？值得分析分析。差异化和低成本是所有做企业必然要做的功课，但如何做，做后会收到什么效果，千人千面。用蓝海战略的思维去考虑这两个问题，的确可以帮助我们去做创新性应用。即使在技术层面趋向同质化的时候，也能通过服务、品牌、理念等层面的创新或转化，引导消费习性、消费心理的变化，并进一步延伸或扩大市场。这是非常有好处。这一点，从著名的为乞丐咨询的案例可以得到例证。通过手段和方式的变化，使让他的乞讨变为一种娱乐众生的行为后，乞讨的层面立马就拔高了一个层面。竞争力大大增强。

乞丐用蓝海战略成功了，那回到电信运营，以及支撑系统市场方面，用蓝海战略的指导，能起到多大的用处呢？

现在的支撑系统市场，大家的产品相差无几，厮杀的这么厉害。对于支撑系统厂商，能否在提供灵活、稳定、功能齐全的应用软件之外，应用蓝海战略跨界思索思索，从竞争惨烈的市场中抽身而出呢？

比如：对运营商而言，厂商的重点就不在于提供多么优秀的支撑系统，而是提供全面快速的支撑服务，变软件提供商为长期的服务提供商；或者在支撑的同时，强调如何如何积累的管理经验（这是国外套装软件的通常做法），变软件提供商为运营管理咨询商；再或者支撑系统干脆就是运营商合作对象，不仅是自己应用，还能让运营商在这上面做增值，然后再倒卖给其他客户，变软件提供商为增值业务合作伙伴。方式存在多种多样，效果如何，确实很难衡量。只是又想到，这种蓝海战略必须得有一个前提，就是不能因为你有多么讨巧的手段，你的基础必须牢固，不要让你的竞争对手在最基本的层面就把你给差异化了。

也看过“蓝海战略”；还发过一点点谬论。从方法学的角度来说，确实有一个很好的框架和工具支持。也应该是一种有益于管理智慧启迪的东西。

不过，从实证的角度来说，还是需要有所完善的，此其一；其二，在充分竞争的环境中，确实有其独特的见解（可是“蓝海战略”也承认竞争者是可以模仿和追赶的；“核心竞争力”仍是其门槛依据所在）；其三，作为战略还需要考虑实际能力问题。如楼主所言，“蓝海战略”用于支撑系统，我有一些疑问：服务如何保证？咨询如何报价？关系如何巩固？

能不能这么理解，16、17、18世纪，正是欧洲的殖民主义者采用了蓝海战略，脱离红海，才占领了美洲、澳洲如果他们一直在红海互相厮杀，则不管他们多么的出色、多么的精明、多么的勤奋，他们也不会象今天这么广阔和强大。

这和胡大侠的将注意力从对手身上转移很象，就是不要太专注你的对手，当和对手旗鼓相当，竞争激烈的时候，就可能需要去跟踪新的市场了。竞争过度，就需要换位思考，有没有别的出路可走。这也是楼主的思想。

但是蓝海策略的成功有其历史和自然的背景因素，没有空白的美洲、澳洲，也就没有蓝海策略实施的基础。红海、蓝海是客观存在的。

电信软件市场蓝海策略在哪里，红海是什么，蓝海是什么，降低成本、差异化服务这些手段都比较容易模仿，为了摆脱、打败对手而采取的策略最后可能还是在红海里面挣扎。

会不会整个电信软件市场已经都是红海，而增值业务平台、或者其它的非电信、尚未开发的行业才是蓝海，如烟草、电力、或者优秀中小企业的各种信息系统。

"蓝海策略"这本书提出一些很实用的分析工具，下面就"MALL购物入口"来介绍其中"创新"策略的分析工具："四项行动架构"。这四项行动架构就是"消除"、"减少"、"提升"、"创造"。

Mall购物入口相对于传统网络商城的四项行动架构

消除―――

· 花钱才能刊登商店规定

· 与信用、品质拙劣的商店合作连结

· 昂贵又没效率的大众行销

· 对商店有害的比价搜寻

提升―――

· 只与优质的网络专卖店合作

· 统一入口，合作交换流量的效率

· 合作商店的品牌、流量及会员等价值

· 最新、精选及特价商品的介绍· 选刊商品信息的品质与内容

减少―――

· 人力成本

· 不必要的广告花费

· 对网络品牌的依赖

· 与购物无关的信息

创造―――

· 优质网络专卖店聚集的新价值

· 联合流量并籍以集客的加乘价值

· 以顾客导向的商品内容提供

· 策略为主的弹性网络行销

· 强调优质购物流量结合，不花钱也能生存的网络商店新营运模式。

3G运营商的策略与蓝海策略

亚太行动3G刚推出时，强打可视电话、实时新闻及影音交友，但效果不佳，得不到消费者的共鸣。于是改弦易辙，改打"网内免费、网外最低价、手机不要钱"的口号。第三代行动电话(3G)是由制造业者、工程师及教授等科技专家所联合制定的规格，与目前使用的第二代行动电话(GSM)最大的不同是在数据传输量的提升，可以提高五十倍以上传输速度.

数据传输如果只用在语音通讯上，目前的GSM就已经绰绰有余了，何必要更新成3G呢？只有传送影像才需要这么大的传输量，于是乎业者就想出了各种奇怪的点子，包括可视电话、实时新闻等。这也是亚太行动开台时主打的方向。但烧钱下去后却无声无息，连十万户都不到（有效使用的者更可能不到一半）.

人类获取知识70%靠眼睛，但沟通70%是靠耳朵及嘴，视觉在沟通只占不到二成。电话主要的功能就是沟通，而且我们使用纯语音的沟通已经使用了五十年以上。短期内要教育消费者改用可视电话，这谈何容易。

例如有线电话变成无线手机就是因为方便，纵使价格很贵，但仍供不应求。而第一代模拟移动电话由于通讯品质差、又容易被窃听，所以消费者也能很快的接受，并快速转换成第二代的GSM。第三代行动电话目前尚找不到杀手级应用，我推估它只能很缓慢的逐步的更换，GSM & 3G两者可能要并存五到十年或更久。亚太行动也发现了这样的策略是行不通。于是将行销重点大幅改变，不再强调自己是3G业者，而改打"网内免费、网外最低价、手机不要钱"的行销策略。

蓝海策略是要把红海作为培养、锻炼无敌舰队的基地，用红海培养出的强大舰队去征服广袤的蓝海。

日本的几大汽车厂商就是最成功的蓝海策略实施者，他们如果都在日本国内这个红海拼杀，那无论他们多么强大，他们都会失去世界汽车市场这个蓝海，而我们中国的汽车工业无非现在是在扮演几百年前澳洲、美洲土著人的角色。

对于我们的电信行业软件来说，也许我们还不具备适用蓝海策略，要实施蓝海策略，要求已经有比较高水平的红海战斗、竞争积累、我们有没有做到这一点。红海有没有形成？

也许移动已经具备了一点蓝海策略的基础，而电信、网通可能就是那一片蓝海。但现在看起来中兴已经捷足先登了。固网的蓝海中谁将成为土著、谁将成为征服者？眼光再放远一点，当整个电信行业成为红海之后，哪个行业又将成为蓝海？

一、红海时代迟早要来临

由于启动集中建设比较晚，SI圈地工作没有完全完成，当前电信、网通周围的B/OSS市场和移动、联通有一些差异，但我还是觉得这个行业迟早会呈收缩趋势，当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡，要超过竞争对手，只有以攫取已知需求下的更大市场份额。尤其是当技术差异不再成为封喉的利器的时候，价格和成本的压力，将使竞争更为血腥！

可能上面的观点有些抽象，下面以一些数字为例，目前，电信和移动每年的Budget约30--35亿，联通和网通约10--15亿，也就意味着，如果把市场目标锁定在通信行业的B/OSS解决方案，最大的蛋糕也只有80--100亿，而通常由于SI之间的价格竞争，最终出来的合同会有30% discount off,也就意味着，实际的蛋糕只有50--70亿，还没抛除IBM/HP/EMC/Oracle这些原厂商瓜分的市场。 再举一个例子，朗新在联通的市场分额仅次于东软，2005年的毛利润据说也只有2000万，这对一个投入300余人队伍参与联通IT建设的公司来说，挑战是巨大的。换句话说，这个行业之所以最近两年洗牌这么厉害，是因为市场无法融下这么多公司，尽管有许多人对这个行业热爱有佳！

此前Siebel被收购的时候，其前中国区的首任总经理王强在《论Siebel公司的“倒掉”》就提到：SIEBEL公司为什么会每况愈下并最终被ORACLE买了?还是我一直以来的观点，CRM的市场容量不足以存活一家十亿美元级别的软件公司。由此联想到，今天的亚信也面临同样的挑战，亚信的管理团队，可以领导1000余人的公司做到年营收约10个亿，实现月6000--8000万的赢利，但无法维持每年十亿的业绩和良好的赢利空间，所以，从2005年开始，亚信的业绩持续缩水。

对这个圈子里的SI来说，如果想继续存活下去，需要寻找未开垦的市场空间、创造新的需求，以及利润高速增长的机会。随着整个国内电信业B/OSS领域出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然有必要，但已不足以维持良好的业绩增长 。企业需要超越竞争，为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。

后面继续讨论，如何寻找蓝海。

二、开创蓝海？

尽管蓝海策略提供了一些分析工具与框架，并建议重建市场边界，并最终开创蓝海，但我还是觉得，但这还是一个难度很高的问题，要不然Siebel和CSG也不至于这么轻易的被人收购了。

前面iamhehe兄也提了一些见解，我再狗尾续貂，探讨如何开创蓝海：

1、扩大价值范围，不仅仅为运营商IT部门服务，也就是不再为所谓IT项目招标、签合同，不妨考虑，从运营商的决策层公关，响应其企业的所有IT相关的需求和服务，类似于外包。（当然这个前提是，SI，本身产品线比较全！）

2、现在IT系统是服务与最终消费者，作为产业链结构来看，能够帮助运营商更好扩大市场、创造利润的话，SI自然会有更大的蛋糕可以分享。所以尝试协助运营商进行数据价值的挖掘和决策，走业务、市场相关的咨询服务路线，充分创造数据的价值，或许是一条出路。

3、关注通信行业的新兴市场，比如，类似中国电信的ICT转型，ICT部分，BOSS行业的SI实际与中国电信是竞争与合作的关系，不妨考虑与中国电信携手，去做中小企业信息化的市场，当然，前提是找到双方合作的产品。

4、3G时代就要来临了，上下游都看好增殖业务市场，类似SDP、OCS、电子支付平台等，这方面的解决方案，临界于传统网络侧和IT支撑侧之间，SI完全可以携手传统的设备厂商，一起去开拓新市场。（举例：比如北电和联创就在一起做OCS的解决方案）

5、。。。。。。

蓝海战略"蓝"在何处？

第一次听到“蓝海战略”这个词是在中央二台的《对话》上，开始还以为又请了哪个外企的老总在谈企业发展问题，后来才搞清那是欧洲工商管理学院的钱.金先生和莫博涅女士。两位教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!

看完了《对话》，赶紧到网上一查，才知道“蓝海战略”是什么意思，开始对它产生了兴趣。原来它把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为“红海”企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定为“蓝海”企业。一个典型的案例是星巴克：原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手，它独到的经营方式和高价政策反而造就出一大批忠实的客户，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。

类似的案例还有很多。美国西南航空，在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功；来一客（Pret A Manger）在多如牛毛的快餐业，以快速就餐，新鲜健康，价格合理为经营策略，受到了消费者的青睐，在英国开设130多个店，2002年销售额超过了一亿英镑，迫使快餐业巨头麦当劳购买了它33％股份；在IT领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终iPod独领风骚，是由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使得它在市场上销售遥遥领先。

我还可以给出两个中国的案例。“如家”连锁酒店定位在2－3星，去掉所有奢华部分（大堂、餐厅、桑拿等），但是非常干净、舒适、温馨，一举在竞争白热化的酒店业占领了一席之地；“超女”之前，各种唱歌比赛已举不胜举，就是在这个已经很“烂”的领地，“超女”以其清新的模式，创造了一个奇迹，造成了赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司等多赢局面。

看起来，“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。

在欣赏蓝海精辟总结之余，似乎有一种感觉：此事好像也不是什么惊天的发现，商业的规律就应该这样发展下去，否则世界就停止进步了。理论界的学者们总是愿意去总结所谓的“规律”，但是人类认识自然（包括社会科学）的程度毕竟有限。我们只能说我们离真正认识真理在不断缩小差距，但总差那么一点，就像人类知道光速，却无法达到光速；人类知道绝对零度（-273.15度），却无法达到绝对零度一个道理。学者们有时为了证明他们的理论，往往有罗列数据，堆积案例之嫌。证据之一是这些被列举的案例操作者们在做那些事时，并未意识到他们在使用什么新理论，而仅仅是按照他们认为正确的方向在做事，而恰恰又由于其它的因素，使得他们做成了那些事；证据之二是不乏有曾在某些论著中被某种理论追捧的企业后来走下坡的情况。请看在《基业长青》一书中被认为是“高瞻远瞩”公司典范的某日本公司，现在已显露出明显的颓势。所以笔者认为：一是社会在不断发展，不会有永远“长青”的企业；二是学者们的理论也是人类认识社会的阶段性成果，也不会有“长灵”的。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速变化的世界，不断创新（特别是模式的创新），选择一条最适合自己的发展道路才是硬道理。