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WINDSOR6
2008-5-13 16:50

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业绩是目标，流程是手段。传统绩效……
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如果一个流程不……
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博客日志

2008-3-24 15:3 | 跨企业流程管理重塑竞争优势

关键字：流程优化 彭辉
  业务流程管理风风火火，为了重塑面向客户的供应链，越来越多的企业努力提升业务流程管理的水平，协调内部管理，整合内部资源；为了提升整体的竞争优势，一些企业开始整合其所在的供应链，比如某房地产公司以前考核经理人的第一条看“是否敬业”，现在的第一条是看“是否会整合资源”，这时候管理上该如何来提升呢，流程管理还有用吗？
编辑 | 阅读全文(973) | 回复(32),Harry(彭辉) 发表于 2008-3-24 15:3

2008-1-16 8:20 | [讨论]流程框架有什么作用

关键字：流程体系 彭辉
流程框架有什么作用呢，或者说企业为什么要梳理流程建立流程清单呢？
结合一些实践经验，笔者认为主要有2个方面的原因：
第一个原因是，流程管理或者说流程优化的一个核心内容就是重塑以客户为导向的业务链，如果不能建立企业自己的流程框架，描述整体的流程清单就很难分析、判断业务链到底是不是以客户为导向的。

第二个原因是，优秀的流程框架具有规范性、完备性和独立性的特点，这就为流程的优化提供了参考的基础。常常有很多企业害怕在"苹果－桔子"的完全非同类的标杆比较中犯错误，因而止步不前。由于他们相信自身具有唯一的特性和限制，他们很难理解如何将自己的流程与其他不同组织的流程进行有意义的比较。而流程框架则提供了这样的可能性，特别是高水准、通用的公司流程框架模型，该模型可以鼓励企业和其他组织从跨行业的流程观点来审视其活动，而不是狭窄的功能观点。

经验表明，标杆比较之所以能带来显著改进，其潜力常常来自于&……
编辑 | 阅读全文(1083) | 回复(5),Harry(彭辉) 发表于 2008-1-16 8:20

2008-1-15 8:32 | [原创]为什么一定要从端到端的流程来考虑问题

关键字：流程优化 彭辉
企业为什么一定要从端到端的流程来考虑问题，我们可以来分析一下如果要开展流程优化的工作，紧邻部门的流程是怎样优化的，端到端的流程又会是怎样优化的。
编辑 | 阅读全文(4028) | 回复(177),Harry(彭辉) 发表于 2008-1-15 8:32

2007-12-11 14:15 | [转帖]哈默教授最新的流程成熟度评估模型

关键字：流程审计
哈默教授最新的 PEMM框架中的流程评估模型
编辑 | 阅读全文(1984) | 回复(15),Harry(彭辉) 发表于 2007-12-11 14:15

2007-12-4 15:43 | 谁可以成为流程的主人？

关键字：流程优化
 
如果把流程作为一个管理对象的话，这个管理对象的稳定性和可执行性很难得到保证，迈克尔•哈默的研究也证明：流程必须有"负责人"，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。流程不像人员一样都有明确的归属，都有专门的人在管理着他们，这时候只有两种方式可以解决：
1、明确流程的目标与考核指标，并且把考核的指标归属到相关的岗位；
2、明确流程的拥有者，不对流程进行考核而对流程拥有者进行考核。

第一种方式可以考虑，但是治标不治本，优秀的流程当然得有优秀的拥有者，IBM实施全球流程负责制（Global Process Ownership），确保流程在全球的一致性。

IBM的全球流程（Global Process）理念中，这些流程在全球任何国家或地区都是相同的，每个全球流程都有一个向总部汇报的全球流程Owner，这些全球流程Owner都是公司的高级管理人员，由公司正式任命。……
编辑 | 阅读全文(1060) | 回复(4),Harry(彭辉) 发表于 2007-12-4 15:43

2007-11-16 12:20 | [转帖]我们为何如此平庸？

看到一篇好文，转贴过来
我们为何如此平庸？
任晋生 （写于2005年10月29日）
近一个多月，我有机会近距离接触、阅读了联想和华为。
联想柳传志40岁开始创业，做第一笔生意时，仅有的20万创业贷款就被骗14万元，其后经历无数挫折和失败。21年后的联想成功购并IBM的PC业务，今年联想的销售额近1000亿元，其中境外业务占70%，成为全球第三大个人电脑品牌。
华为任正非，44岁从骑着自行车推销电话机开始起步，用了不到17年的时间，在网络接入、数据通信等五六个领域分别拥有全球第1、第2、第3位的市场占有率，今年上半年销售额突破330亿元，其中海外销售约60%，仅去年的税收贡献就达38亿元。
联想和华为已经成为或正在成为世界级的公司，在各自的领域与全球数一数二的跨国公司展开直接的、全方位的竞争。这是两家让人肃然起敬的中国最优秀的民营企业，无论是注重品牌宣传的高调的联想，还是专注于研发领先的低调的华为，都……
编辑 | 阅读全文(469) | 回复(1),Harry(彭辉) 发表于 2007-11-16 12:20

2007-10-14 21:3 | [原创]流程的绩效指标来源于哪里？

关键字：流程绩效
从企业的角度来看，组织有自己的战略和目标，往下 进行分解就到了各个职能部门的目标，再往下就可以到各个人了。那么流程是否也可以从组织的目标来进行分解呢？
每一个流程，不管是核心流程还是辅助流程，都是为一个或多个组织目标服务的。从这个角度来看，每一个流程都可以也应该通过反映流程对组织目标贡献度的流程目标得到衡量。流程的绩效指标不是直接通过组织目标分解得到的，测评中应该是关注那些对组织目标起到影响的各种因素，这些因素构成的指标才是流程的目标。
从整体上来看，流程的目标即流程的绩效指标有三个方面的来源：
1、组织的目标，前面谈到的内容；
2、客户需求信息；
3、标杆信息。
 
编辑 | 阅读全文(5507) | 回复(4),Harry(彭辉) 发表于 2007-10-14 21:3

2007-8-21 8:53 | [转帖]不良的生活习惯

关键字：生活

ZZ过来的

看看自己有哪些不良习惯。

编辑 | 阅读全文(1492) | 回复(6),Harry(彭辉) 发表于 2007-8-21 8:53

2007-8-20 15:2 | [讨论]为什么要做流程梳理——某大型集团的体会

关键字：流程梳理
ZZ：某集团对开展流程梳理的原因分析：
一是集团的流程未标准化。
 
改制后，集团的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范，导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大。加上流程的功能较低，据介绍，当时企业已有部分流程，不过成文的流程大部分是各部门编制的部门级内部流程，跨部门的流程很少。流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。这类情况的存在，就影响了整体生产力的提升。

二是流程的执行缺乏强制性

现有的流程中，相关部门的权责与角色不明确或界定模糊；部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。

三从绩效层面来说
无成形的绩效考核体系,对一些关键流程也没有设置考核指标，流程考核指标的缺失导致……
编辑 | 阅读全文(5115) | 回复(9),Harry(彭辉) 发表于 2007-8-20 15:2

2007-8-18 16:45 | [原创]CRM流程也可以成为核心流程吗

关键字：核心流程
通常来说，企业里面的核心流程基本都是一个大的端到端的流程：从客户那里获得定单——生产——产品/服务交付给客户，这个也是通常的供应链流程。
但是IBM在实施公司重构中下了最大力气、最关键、最困难的却是以客户关系管理（CRM）主体流程为核心的企业流程再造。CRM由12个企业子流程构成，市场机会管理是其中一个，其他11个流程分别是：市场管理，客户关系管理，技术管理与员工培训计划，信息提供管理，解决方案的设计与交付，客户满意度管理，市场信息管理，供应商管理，知识管理，客户需求管理和业务伙伴管理等。CRM实施的直接结果是各种新的产品源源不断地推出，新的技术成果也不断地迅速转化。最重要的是，公司对市场的反应加快，客户满意度提高。
从本质上来讲，IBM的这个核心流程的很多内容都是供应链流程里面的，但是把几个方面的流程组合在一起形成一个核心的客户关系管理流程还……
编辑 | 阅读全文(5913) | 回复(7),Harry(彭辉) 发表于 2007-8-18 16:45

2007-8-13 21:59 | [原创]流程梳理有什么价值 (入选推荐日志，加20币)

关键字：流程梳理
一般来说，一个流程优化或者流程再造的项目都是动不动几百万的费用，如果再加上流程管理的软件的费用的话，那就更多了，最低也不大会低于100万。很多企业的领导也很疑惑，一个流程咨询项目怎么会要那么多钱呢？
AMT在实践中发现，对于很多的规模在4亿左右的企业来说，流程管理很重要，但是还没有重要到要花几百万的费用来专门启动一个流程优化或者再造的项目。而且对于这些企业来说，战略与业务模式均不是很确定，尤其是业务模式，很难通过流程咨询项目把业务模式固定下来。
所以，结合企业的实际需求，我们发现很多企业对流程管理的基本概念、能够解决的问题和创造的价值没有很清晰的认识，内部的人员对于流程管理的认识也是非常浅，甚至是没什么认识。这样的企业如果进行流程再造，基本上没有多少价值，也很难落地。反而做一个纯流程梳理的项目也是非常有价值的，费用也是这些企业能够接受的，项目成果也是可以直接拿来用的。
什么纯流程梳理呢？
纯流程梳……
编辑 | 阅读全文(6706) | 回复(26),Harry(彭辉) 发表于 2007-8-13 21:59

2007-8-8 13:45 | [原创]有了流程为什么还需要制度？

关键字：流程制度
最近在给某集团公司梳理行政管理流程体系，大家在讨论行政流程的时候谈到了一个问题：行政流程和行政管理制度到底有什么区别？为什么有了流程还需要制度？
之所以有这么一个问题，在于集团正在上一个工作流管理系统，行政管理经理希望所有的申请、行政审批工作都通过流程来走，实现彻底的电子化办公。
流程理完之后，大家一看吓了一跳，行政流程居然有100多个，什么车辆年检的流程都出来了。经过讨论分析，大家发现有些流程非常简单而且又是日常中常用的，事情也很简单，比如什么传真机使用流程，站在用户的角度来说，这一类事情如果也要走系统的审批流程的话就太复杂了，而且耗费时间，用一行政文员的话来说：这根本就是“脱了裤子放屁”。所以最终一致决定，这类事务根本不需要流程来管理，出一个管理制度就好了。
从这个角度来看：管理制度和流程在有些时候是可以互相代替的。
在后面的分析中，还发现了另外一个事情，有些行政流程不……
编辑 | 阅读全文(6534) | 回复(17),Harry(彭辉) 发表于 2007-8-8 13:45

2007-8-7 17:5 | [原创]分析流程绩效 优化人员配置

关键字：流程绩效 流程分析
某公司把流程梳理好了，也通过流程软件进行了固化，但是感觉不到效率的明显提升。因为对于管理层来说，人员都还是那么多，工作也都还是那么多，时间也没多大变化。
后来，公司进入业务旺季，分销商老是抱怨该公司的发货速度非常慢，也不知道该公司内部的原因在哪里。流程管理部发现原来在发货审批的过程中有一个环节老是出现被退回的情况，通过管理软件的分析发现这一节点的审批表有一半都被重新打回去，原来2个人一天可以批200左右的单子，但是由于有一半被打回去了，现在只能做100多了。原来是该部门按照领导要求重新对发货进行了分类，但是制定的表单只是在原来的表单上面改动了一个字段，而没有进行详细的说明，很多销售人员根本没有注意到这一细节的变化，都是随意填写，导致申请经常被打回，不得不重新走流程。
再进一步分析，发现有个部门一天可以审核600左右的单子，但是实际上只有不到200的单子，分摊下来基本上每个人的工作量只有正常的1……
编辑 | 阅读全文(5890) | 回复(9),Harry(彭辉) 发表于 2007-8-7 17:5

2007-6-20 10:42 | [讨论]企业的核心流程怎么选择？

关键字：流程绩效 核心流程

流程分类、分级后就会有大量的流程出来，成百上千甚至上万，这些流程中哪些流程是核心的流程呢？

核心流程的常见特点，欢迎大家讨论，先抛块砖：

客户可见的活动；
回报率最高的活动；
出现的问题和投诉最多的活动；
占用时间量最多的活动；
与核心业务相关的活动；
耗费大量资源的活动；

…………

编辑 | 阅读全文(1928) | 回复(8),Harry(彭辉) 发表于 2007-6-20 10:42

2007-6-12 7:15 | [原创]基于流程的绩效管理与传统绩效管理的区别

关键字：流程绩效
基于流程的绩效管理与传统绩效管理的区别

编辑 | 阅读全文(4832) | 回复(9),Harry(彭辉) 发表于 2007-6-12 7:15
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