[转帖]中国为什么没有世界级的企业？

中国为什么没有世界级的企业？

与快速稳健增长的中国经济极不相称的一个现象是中国鲜有拿的出手的具国际竞争力的企业。就在新加坡骄傲地宣布新加坡航空进入金融时报最受尊敬的公司排行榜，韩国的三星集团和韩国国民银行（Kookminbank）傲然挺进《商业周刊》全球最好公司序列时，邻近的印度也自豪地宣布RelianeIndustries已成为能与杜邦媲美的世界最好的化工公司（根据金融时报排名），而年轻的Infosys也成为全球最好的IT公司和亚洲公司治理结构最好的企业（据《机构投资者》）。

而此时，备受尊敬的以自身强劲增长带动世界经济１７％的增长率的中国却只能勉强说，以总资产计，我们的四大商业银行还算是大银行；以总销售收入计，中石化、中石油等大型国有企业尚能与财富５００强的同僚们抗衡。然而，衡量世界级企业的指标并不是总资产或总销售收入，而是盈利能力、财富创造能力以及是否具有一个可持续的商业模式（business model）。虽然一些中国企业例如海尔、联想等正逐渐展现出优异的盈利表现和日益与国际接轨的经营理念与企业战略，但它们大多只是作为ＯＥＭ或ＯＤＭ存在，其业务组合多集中在价值链的某个或某几个环节，缺乏在价值链上进行前向（forward integration）或后向（backward integration）整合的能力，总体情况差强人意。

很多因素决定一个企业能否成为世界级企业。从企业经营的角度看，世界级的企业战略，以价值为导向的管理模式，和与国际接轨的公司治理结构是一个企业成为世界级企业的三个必要条件。在这个系列中，我也将从这三个方面阐释究竟是因为什么中国企业无法形成世界级的企业战略，实施以价值为导向的管理模，及建立一个与国际接轨的公司治理体系。我希望在微观层面的这三个分析和思考能有助于我们进一步解开这个谜团。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

１　中国企业为什么没有世界级的企业战略？　

世界级的企业背后必然有世界级的战略（Corporate Strategy）。成功的企业战略林林总总，企业所处的战略环境，在资本市场的表现，以及核心竞争力的变迁等决定了企业在企业战略上的差异。例如，ＧＥ倡导通过并购来跨越单纯依靠自身增长（Organic Growth）所带来的速度和规模上的瓶颈，实现规模的迅速扩大和业务组合的不断优化。而支撑ＧＥ这一战略的是一个强大的带有浓厚杰克韦尔奇色彩的ＧＥ文化，即注重价值观和信仰的以业绩管理为主导的企业文化。雀 巢 （Nestle）在其近１４０的历史中一直注重可持续的增长。为此雀巢公司展现出强大的维持一个统一品牌的能力。在不断进入新的市场的同时，保持并利用其强大的无形资产（雀巢品牌）成为雀巢公司最核心的企业战略。

如果我们仔细分析这些成功企业的战略，我们能够发现共同的特点，即，这些世界级企业都能够充分利用其核心优势（Core Competences）去根据和培育新的业务增长点。维持一个灵活且具生命力的业务组合，并以此为基础改变企业组织结构，决策和经营模式。　

世界级企业战略的核心：积极管理业务组合　　

一个企业实现增长有两种方式：一种是通过自身业务的扩张而实现增长（Organic Growth） ； 而另一种则是通过并购实现规模和盈利能力的跳跃。资本市场的发展已经使并购成为企业增长最重要的杠杆（Growth Lever）。根据国际数据公司ＴｈｏｍｓｏｎＦｉｎａｎｃｉａｌ的统计，全球市场并购总交易额在２０００年达到了３４０００亿美元。

不错，《商业周刊》的确在２００２下半年以封面故事的形式宣称７０％的并购是失败的。可是在这样一个胜者通吃的市场环境里，３０％的成功率已足以让少数胜利者傲视群雄了。有谁能够想到诺基亚（Ｎｏｋｉａ）在十五年前还是一个以生产木材和塑料用品为主的加工企业？而已经占到ＧＥ总收入的５０％的ＧＥ　Ｃａｐｉｔａｌ在杰克韦尔奇上任ＣＥＯ前还不存在呢？又有谁能够想到举世闻名的重工电气企业西屋公司（Ｗｅｓｔｉｎｇｈｏｕｓｅ）现在９８％以上的收入又来自于媒体和娱乐业呢？这些企业核心业务的转型都是通过并购和剥离实现的。并购最大的优势在于它可以让企业迅速实现规模上的巨大突破，迅速找到新的业务增长线，不用单纯等待自身去培育新的业务线，从而失去在市场上的有利竞争态势。　

并购成为世界级企业最常利用的成长杠杆的另一个重要原因是资本市场往往对成功企业寄以很大的希望。事实上，衡量一个企业是否成功的定量指标，包括总股东回报（ＴＲＳ　－　Ｔｏｔａｌ　Ｒｅｔｕｒｎｓ　ｔｏ　Ｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒｓ）或　ＭＶＡ（Ｍａｒｋｅｔ　Ｖａｌｕｅ　Ａｄｄｅｄ）等都是以股票价格为基准来计算的。股票价格可以按照其带来未来现金流的时间段分成两个部分：一部分是现有业务的价值，而剩余的部分则是该企业长期增长潜力所能带来的价值。第二部分的价值因行业而异。但一般而言，一个世界级企业股票价值至少有５０％的部分是由长期增长潜力所带来的。既然资本市场对企业的增长报以如此厚望，企业又怎么不会未雨绸缪，不断创造出新的增长点呢？并购显然是实现这一目的的有利的工具。

这里，我们不能忽视剥离所起的作用。收购与剥离是成功企业战略的一体两面，相伴相随。它们反映的其实是一种更深层次的经营理念──积极管理业务组合（Ａｃｔｉｖｅｌｙ　Ｍａｎａｇｅ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｐｏｒｔｆｏｌｉｏ）。这一理念在麦肯锡公司１９９８年推出的《增长炼金术》（Ｔｈｅ　ＡｌｃｈｅｍｙｏｆＧｒｏｗｔｈ）一书中得到淋漓尽致的反映。麦肯锡公司的研究人员通过多年研究，发现一个企业的业务可以按照其带来利润的时间段分为三组。第一组是该企业当下的核心业务它们正为企业带来大部分的现金流；第二组业务属于潜力巨大的新业务，它们所带来的现金流可能在现阶段所占的比重还小，但在可以预期的未来，它们极有可能演变成该企业的核心业务；第三组业务更多的只是具有远景性，但企业不能坐视不管，因为竞争日显激烈的营运环境会迫使企业不断寻找新的增长点。这些只存在于规划或是试运行阶段的业务有可能在更远的将来成为推动企业转型的关键。　

针对这三组不同类型的业务，企业采取的战略也有所不同。对第一类业务，企业应该加强其市场地位，确保其带来稳健的收入，但在其增长式微的情况下，企业也应开始考虑怎样以高价将它转让出去；企业应该大力培育和发展第二类业务，力争使其短期内成为新的增长点；最后，一个企业还应该"风物长宜放眼量"，积极识别那些具有发展远景的业务，保证始终有新的核心业务源源不断地涌现出来。简而言之，一个成功企业最重要的核心竞争力就在于通过并购或剥离灵活管理其业务组合。

体现这一企业战略最成功的一个案例是ＩＢＭ在９０年代中期实现的业务转型。 在９０年代初，路易盖斯纳（Ｌｏｕｉｓ　Ｇｅｓｔｎｅｒ）刚成为ＩＢＭ的新ＣＥＯ时，他发现自己正面临一个前所未有的挑战：这个曾经让美国人无比骄傲的巨型公司正处于风雨飘摇之中。由于竞争的日益加剧，ＩＢＭ的传统业务──计算机及相关设备的制造所带来的收入正快速萎缩。然而这些业务线却吸收了ＩＢＭ大量的新投资从而导致投资效益的恶化。盖斯纳敏锐地意识到ＩＢＭ重生的关键在于它必须找到新的强劲的业务增长线。于是，大规模的公司重组开始了。ＩＢＭ卖掉或是剥离了大量的盈利甚微但占用资本巨大的传统业务，用获取的现金及从资本市场融获的新的资金去大量收购和培育新的业务单位。盖斯纳确立了ＩＢＭ以服务业为核心的新的业务格局。ＩＢＭ服务业务（ＩＢＭＳｅｒｖｉｃｅ）也在两年后开始为ＩＢＭ带来巨额的现金流并成为ＩＢＭ新的主迎业务。在经过五年的业务调整之后，ＩＢＭ的总资产减少了，但其业务组合的盈利能力却大幅增加，而资本市场也给了ＩＢＭ股东们难以想象的回报。盖斯纳在其自传《谁说大象不能跳舞》中自豪写道："。。。我终让人们认识到ＩＢＭ实际上是一个提供服务的企业。"的确，ＩＢＭ这头大象在其世界级的企业战略的牵动下跳出了令人心动的舞步的。　　

利用Ｓ－Ｃ－Ｐ分析　中国企业难以形成世界级企业战略的原因　　　

中国也许拥有全世界最勤奋好学的企业家，这从各地风起云涌的形式各异的高级管理人员讲习班或是在职ＭＢＡ项目中就能体现出来；中国也许拥有全世界最聪明、最贴近市场的企业家，这从中国企业所制造的涵括广泛的产品中也能体现出来。可是，中国的企业中却很少产生类似ＧＥ、ＩＢＭ或是雀巢那样的世界级企业战略。而这其中的原因在我们运用国际管理咨询公司常使用的Ｓ－Ｃ－Ｐ分析框架之后，答案就显得非常清晰了。　　

Ｓ－Ｃ－Ｐ的含义是：结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）决定企业的行为（Ｃｏｎｄｕｃｔ），而企业的行为决定其最终表现（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）。因此，理解中国经济的结构便成为了解中国企业行为及表现的关键。　

由于历史原因以及转轨经济所带来的鲜明特点，中国的企业大致可以划分为三个类别：第一类是大型国营企业，主要分布于银行、电信、航空、能源等这样的垄断性行业；第二类是政府主导或经营的的大量地散布于各个非垄断行业的国营企业；第三类则是大量民营企业和三资公司。这样的一种特殊的经济微观结构决定了不同企业族群特定的行为模式及发展走向。　　

以第一类企业为例，由于它们分布于垄断性行业，本身就具有丰厚的垄断利润可以攫取。大量的可以轻易获取的低垂的果实（Ｌｏｗ－ｈａｎｇｉｎｇ　Ｆｒｕｉｔｓ）极大地扭曲了这些企业的行为，限制了它们的国际竞争力。此外，这些企业传统上也是国家财政的重要来源，因而政府在给予它们垄断权力的同时，也自然而然地会干预这些企业的日常经营。按照地理位置来划分企业的经营区域这种模式在电信业、电力、能源及航空这样的行业反复出现，而人们竟然也做到了见惯不惊。在政府尚未能够理清其在企业经营中所扮演的角色时，我们能期望这些企业按照世界级的战略理念去经营吗？由政府主导来整合，极有可能的一个情景就是我们拥有许多大（总资产规模和销售收入）而不强（按盈利性、投资效率和商业模式）的企业。　　　　　　　　　

非垄断行业中的国营企业也处于同样的尴尬境地。这些企业大多由地方政府控股经营，规模较小。更重要的是，它们是地方税收的重要来源，因而其业绩也成为地方政府施政的重要衡量指标。此种情况下，政府很难撒手不管，除非这些企业已成为政府的负担。我们从地方政府对ＳＴ企业的态度便可见端倪。在这些行业中，地方政府往往人为地设置各种各样的进入障碍，这无疑妨碍了规模大的国家级公司的出现。

几个例子足以说明问题的严重。现在中国有４００多个空调生产厂家，几乎每个象样的城市都有一家；而中国现有的近１２０家证券公司，其全部资产之和还不如美林证券的二分之一，如此小的规模又怎么能够取得竞争优势呢？更为令人吃惊的是即使在一些资本投入巨大的行业，也正出现这种行业地域性被分割的特性。中国现有近１２０家汽车厂商，但其全部生产能力还达不到通用汽车生产能力的四分之一，这样的规模使得这些厂商任何战略性的举措都难以实施。也许，这注定了中国的汽车企业只能成为制做中心而不能沿价值链转向提供高端服务。更另人忧虑的是，许多地方政府已经把决定把汽车行业作为今后若干年内本地区的支柱行业。不难想象，为实现大额资本投资所需的回报，地方政府在这类企业的经营管理中必会扮演重要的角色。　　　　　　　　

即使个别企业有意愿和能力去整合这些严重分割的行业，它们也会遇到地方政府的强大阻力。"让属于市场的回归市场"，这样一个朴素的道理在中国现有的营商环境下却很难实现。我们从青岛啤酒在整合中国啤酒行业所遭受的挫折中已经感受无遗。而华润集团在啤酒行业里的局部性成功也极大地归功于其主要高层深厚的政府背景。　　

从盈利表现及投资效益的角度看，数量庞大的民营企业和三资企业无疑是极为成功的。它们卓越的表现也使得这一领域正日益成为中国经济发展的引擎。然而这些企业单一的经营模式却使得在它们中间出现一些具世界级企业战略的企业的可能性微乎其微。这些企业大多聚集在价值链的个别环节上。为了微薄的利润进行残酷的竞争。它们中的绝大多数不具备整合价值链或是从价值链的个别环节上摄取更多价值的能力。少数具备能力者也因为不能从资本市场上得到足够多的支持而步履艰难。　

资本市场的制约　　

除了产业结构的制约外，中国资本市场的欠发达更使得在中国实践世界级的企业战略困难重重。这几乎不用再作额外的阐述。

让我们设想一个虚拟的场景：青岛海尔尝试重新组合它的业务线，为此，它需收购一些业务，更需要剥离一些业务线。与此相关，我们可以立刻想到海尔可能面临的许多挑战：（１）大的并构动辄涉及上百亿的银团贷款（Ｓｙｎｄｉｃａｔｅｄ　Ｌｏａｎ），例如，ＰＣＣＷ　和香港电讯合并中涉及的贷款额高达数百亿美元。中国的银行业是否具备这样的风现管理能力？海尔能取得这样高额的贷款吗？（２）如果海尔要收购的是一家国营企业，它能克服围绕国有资产定价上的困扰吗？（３）我国现有的投行们能使用一种规范的专业语言为涉及的各方提供 理 想 的 交 易 平 台 ， 从 而 降 低 交 易 成 本 吗 ？ （４）当一项交易需要运用极为复杂的交易结构时，涉及的各方能否绕过各种各样的规则性障碍？比如说利用ｅａｒｎ－ｏｕｔ　这种方式或者是发放特别订制的可转换顾债券？（５）我们现有的中介机构能提供复杂的交易所需的专业服务吗？。。。　

要涌现出具有国际竞争力的企业，首先要有一批具有国际视野能充分运用世界级的企业战略的中国企业，积极地利用并购和剥离的价值杠杆有效且动态地调整业务组合以做到基业常青。可是，要在中国现行的行业结构、营商环境以及政府经济职能尚未明晰的前提下做出这样的预测，我们无疑需要有一定的乐观的精神。　　

在被誉为"本世纪初最重要的经济学著作"－《资本的秘密》（Ｔｈｅ　Ｍｙｓｔｅｒｙ　ｏｆ　Ｃａｐｉｔａｌ）一书中，经济学家贺兰多德索托（ＨｅｒｎａｒｄｏＤｅＳｏｔｏ）提出了一个令人深思的问题：为什么资本主义在某些国家和地区取得了令人眩目的成功，却在另外一些国家和地区彻头彻尾地失败了呢？德索托提供的药方是给资本一个清晰的归宿，让它能够通过交易而流动起来。同样的观察也能够用来回答我在此文中提的问题：为什么中国企业没有世界级的企业战略？要让聪明的中国企业家们开始熟练地运用世界级的企业战略，他们首先能够把资本当资本来经营。　　　

２　中国企业为什么难以实施以价值为导向的管理模式　

顶尖公司自然拥有顶尖的表现。这可以从净资产收益率和股票价格的年增长率中准确反映出来。根据财富杂志９９年的统计，财富１０强在九十年代中期的年平均净资产收益率高达45.4％，而股价年增长率在１９９８年更是达到了令人咋舌的６３．５％。人们对业绩优秀的企业如何神奇地创造巨大价值十分好奇。除了世界级的企业战略外（我在上文已有描述），采用以价值创造为导向的管理模式至关紧要。

以价值为导向的管理模式的四个要素和两组杠杆

以价值创造为导向的管理，一言概之，即企业的经营使命、组织结构、业绩反馈和奖惩管理都以为股东创造最大价值为出发点。以价值创造为导向的管理模式，辅之以特色各异的企业文化，是顶尖企业成功的重要因素。仔细考察业绩优秀的企业的成功案例，可以发现以价值为导向的管理模式有四个要素：

１、非常明确且长期和短期兼具的企业经营目标；

２、扁平式的组织结构，有明确的岗位责任和自主权；

３、透明且参照合理的业绩反馈管理系统；

４、明确迅速对上对下皆备的奖惩管理。　

而为了实现创造价值这个理念，成功企业的管理层主要运用两组杠杆（Ｌｅｖｅｒ）来达到目的：控制协调杠杆（包括人力资源控制、财务控制和规划、经营控制和规划）和激励杠杆（包括薪酬奖励、价值观和理念教育及为员工提供足够的发展机会）。不同的企业会有权重不同的侧重。但是控制和激励杠杆组合的选择却必须围绕著"创造价值"这一目的。　　　　　　　　　

我用微软为例子来阐明这种以价值为导向的管理模式是怎样在实践中运用的。微软公司首先有非常明确的企业经营信念──"为个人电脑设计软件，使人们在工作场合、学校和家中可以延伸自己的能力并丰富生活"；为此目标，微软公司将产品组合分解成１００多个"支部"或"小组"，总裁在必要时可直接参与小组的运作，但各小组在一般情况下保持有足够的自主权；微软高层自上而下设定积极的业绩目标，比尔盖茨本人甚至亲自审阅所有业务单位的业绩报告，并对大多数项目进行事后评估以吸取教训；而对不能完成业绩指标的部门及个人，微软采取"三击不中，即被淘汰"的奖惩管理制度。在操作杠杆的选择上，微软偏重于使用经营控制和规划及薪酬奖励这两大杠杆。　　　　　　　　　　　　　

中国企业实现业绩管理的瓶颈

一个有效的以价值为导向的管理系统必须包括上面提及的四个要素，同时，它必须在控制协调杠杆和激励杠杆之间形成一个和谐的组合。然而，中国的企业在实施管理时遇到的诸多障碍，使得业绩管理几乎无法进行。让我们从四大要素谈起。

１、企业经营的目标和使命。

中国的企业家也许是全世界公公婆婆最多的企业家，面对中央政府和地方政府税收及满足就业水平的殷切需求，面对社会中不同势力集团对企业提出的不同要求，许多企业的经营目标和使命已经不再可能是实现价值最大化了。勿庸置疑，来自政府的优惠政策和资金扶助的确支撑了许多企业的迅猛发展，然而这种支持本身也可能扭曲了企业本身的行为。垄断性行业的企业可能因为政府的过度保护而迷失"经营是为了创造价值"的本质。它们更可能在政府的保护下更容易地进行"寻租"行为。去年闹得沸沸扬扬的中国电信长途电话加价就是一个佐证。大量的民营企业和三资企业，虽然经营目标比较单纯，但是也不得不面对以各级政府面目出现的各种势力集团，从而有可能偏离原有的经营目标。让人担忧的是企业都有把自己做大的冲动，但是，又有多少想做得长久呢（Ｂｕｉｌｄ　ｔｏ　Ｌａｓｔ）？要剔除经营上的短期行为，塑立以创造价值为目的的经营理念必不可少。

面对政府而非股东和市场的中国企业又有多少能作到这一点呢？　

２、组织结构。

扁平的事业部式的组织结构已经被证明能够保证微观单位的活力，同时又能使上下的信息流通顺畅。然而我们很多企业依然按行政级别划分事业单位，导致层次复杂的组织架构，企业高层要么完全失控，要么不得不亲力亲为，陷入琐碎的事务之中。这既不能保证业务单位的活力，又隔离了信息的上下传递。

当然，这个问题在民营企业中会好一些。但是，民营企业的规模又使其在经营上具一定的随意性，从而导致组织结构的随意。　

３、业绩反馈。

我相信这是中国企业与顶尖国际企业差距最大的环节之一，在这里，最大的挑战在于选择怎么样的业绩衡量基准。ＥＶＡ已经被大多数顶尖企业用来作为衡量业务单位的指标。ＥＶＡ的一个简化版本是：ＥＶＡ＝（投资资本回报率─资本成本）Ｘ总投资资本额。

显然，计算ＥＶＡ最关键的参数是投资成本的回报率，即衡量为获一元钱的利润，该业务需要多大的资本投入。中国企业面临的最大问题是投资决定并不总是最为成本有效的（ｃｏｓｔ－ｅｆｆｅｃｔｉｖｅ）。经营主体和经营目标的不一致，企业内部"社会主义"盛行（Ｒａｊａｎ和Ｚｉｎｇａｌｅｓ的用语，意即企业内盈利部门对非盈利部门的慷慨援助），使得以投资资本回报率作为衡量业务单位表现的指标显得困难重重。即使我们能找到适合的业绩衡量指标，基础设施的滞后（尤其是数据的缺乏）使得正确的计算变得困难。　　　

４、奖惩管理。

业绩反馈方面的滞后使得奖惩管理变得困难，即使企业准确地获知谁是表现不好的员工，我们的传统文化也使得开除一个员工困难重重。尤其是我们的社会保障体系系统尚未完全建立起来，将职工从企业抛向社会自然也会引起政府的不安，来自政府的压力是有形的。　

除了这四个要素上的差异外，中国企业在选择管理手段方面也没有太大的空间。在控制协调杠杆与激励杠杆之间，中国企业倾向于选择前者。即使少数选择激励杠杆的企业，也侧重从价值、企业理念方面激励员工，缺乏多样性的薪酬奖励。在给员工提供有区别的发展机会和发放股票期权或是准股票期权方面，中国企业确实没有什么选择。这受制于中国资本市场的现状。设想一种较为极端的情形，企业高层在持有大量股票期权时，为了能够套现期权中所包括的价值，企业高管甚至可能选择高风险的投资项目甚至弄虚作假，目的在于充分实现股票期权中所含的价值，而这种操作自然严重背离了采用股票期权的初衷。　

我在最近和香港大学的康强教授合作的一项研究中发现，股票期权所起到的激励作用与股票市场的有效性成正比。在中国股市操纵明显，股价严重背离基本面的情况下，股票期权所能起的作用实在值得怀疑。当然，这已经是题外话了。以价值为导向的管理模式是一个企业成为一个世界级公司的必要条件。在中国实施业绩管理时可能遇到种种观念、基础设施、营商环境、市场结构等方面的障碍，将严重减小中国出现具国际竞争力企业的机会。　　

３　中国企业为什么没有与国际接轨的公司治理结构　　　　　　　　　

公司治理是一整套用以保证企业出资人能够得到投资回报的机制的总和。企业运用什么样的机制去限制经理人的"代理人问题"（ａｇｅｎｃｙｐｒｏｂｌｅｍ），抑制大股东产生掠夺小股东利益（ｔｕｎｎｅｌｉｎｇ）的冲动因历史、文化和经济发展的不同阶段而异。迄今的实践为世人展现了两个完全不同的公司治理模型。一个是以欧美企业为代表的市场模型（ＭａｒｋｅｔＭｏｄｅｌ），其主要特点是分散的股权结构，独立董事占大多数的董事会结构，遵循比较正式的董事会议事程序以及采用国际通用的会计准则；另外一个则是在新兴市场中广为采用的"控制"模型（ＣｏｎｔｒｏｌＭｏｄｅｌ），主要特点包括比较集中的股权结构（通常是一股独大），内部人控制的董事会结构，较为松散、随意的董事会议事程序和控制性地发放与企业经营有关的财务信息。显然，中国企业采用的公司治理结构大多属于后者。　　　　　　　　　　　　　　　　　　

市场和控制模型：孰优孰劣？　　

控制模型在历史上为新兴市场的经济腾飞做出了巨大贡献。由于发展中国家的金融市场的欠发达，几乎所有的企业都不得不面对外部融资的硬约束。这样的情况下，一个以控制为其主要特点的治理结构可以方便企业管理层较为灵活地调动资金，满足新投资项目的资金需求；半透明的财务披露制度能避免企业在低利行业中进行你死我活的竞争时处于不利地位；而内部人占大多数的董事会结构和较为松散随意的议事程序也能加快决策过程并有利于企业迅速对外部的不确定性做出反应。如果在１０年前有人提出市场与控制模型孰优孰劣这个问题，他最可能得到的答案会是"这个问题很重要吗？"或是"不管白猫黑猫，能抓到耗子的就是好猫。"　　　

亚洲金融危机改变了人们在公司治理认知上的这种格局。研究显示，在亚洲金融危机中，那些采用市场模型的亚洲公司所受到的冲击较小，而且它们也能最快地从金融危机的冲击中走出来；　而采用控制模型的公司遭受的冲击以及从危机中走出来的时间都要大许多和长许多。（参见Ｌｅｍｍｏｎ和　Ｌｉｎｓ　在《金融期刊》２００３年上的文章）。而在我前一段时间对２１６家亚洲公司的治理结构水平与经营表现的研究中也发现采用市场模型的公司较采用控制模型的亚洲公司能吸引更多的机构投资者，它们的股票价格也相对稳定一些，更重要的是，它们的平均市值要比采用控制模型的亚洲公司平均高４０％左右。　　　

在这里，我想用韩国国民银行这个例子来说明改善公司治理的重要性。众所周知，韩国的银行业在金融危机中受创最深，韩国国民银行（ＫｏｏｋｍｉｎＢａｎｋ）也不例外，它更一度处于倒闭的边缘。然而从１９９８年开始，国民银行新的领导层展开大幅度的治理结构的改革：他们首先大幅降低政府的持股比例，并引进外资入股，从而实现了股权的分散；同时，国民银行改变其内部人占多数的董事会结构，吸纳国际银行界和管理界的知名人士和专家教授加入董事会，并在董事会里成立专门的薪酬委员会、财务预算委员会等附属机构，从而实现董事会议事过程的合理化和程序化；更有，为了能在纽约股票交易所上市，国民银行率先采用美国的会计通则，并按美国证监会的要求披露财务信息，实现经营的透明化。韩国国民银行得到的回报也是显著的，它近连续两年被《亚洲金融》杂志评为亚洲经营最好的银行，《机构投资者》杂志也赞其为亚洲公司治理的楷模。与此同时，大量的国际机构投资者开始长期持有韩国国民银行的股票。　

中国企业在公司治理上的差距　　

毫无疑问，中国企业的治理结构应该向市场模型的方向进行改革。迄今为止监管机构所推出的一系列措施也昭示了对这一方向的肯定。构成公司治理的机制林林总总，而中国企业最缺乏的机制又是怎么样？　

答案是合理的股权结构。我与香港大学的几个同仁在年初推出的一项关于中国上市公司公司治理结构的综合研究中发现，与股权结构相关的变量能够解释中国大部分的上市公司在治理水平上的差异（这些变量包括最大股东持股比例，除大股东外的其他股东的持股集中度等）。换而言之，主要是股权结构在决定一个上市公司的治理水平。这一观察与亚洲开发银行的研究是一致的。亚洲开发银行在２０００年推出的《亚洲国家的公司治理》一书中阐述道："股权结构是塑造公司治理的诸多因素中最重要的一个，它也是亚洲诸公司表现最弱的一个环节。"　　　　　

一个合理股权结构显然应该包括三个层面的内容：

１、没有一股独大的情形；

２、股权结构透明化；

３、股东不论大小，权利平等。

按这三个尺度来衡量，中国企业的股权结构上的缺陷就非常明显了：

１、几乎所有的中国企业都是一股独大，以上市公司为例，中国１２００多家上市企业最大股东的平均持股比例达到了４６％，而第二大股东的平均持股比例迅速下滑至１５％不到，一股独大非常明显。

２、股权结构透明性也很差。股东信息，特别是大股东的信息披露非常不完整。此外，中国的上市公司通常都只是集团公司的一部分，与集团公司共享人力资源、财会等部门。这种情况下，企业经营的方向和具体决策究竟是为集团公司服务或是为股东服务并不清楚？显然，股权结构的透明程度在这里也取决于母公司对上市公司干预程度的大小。

３、大股东由于上述的原因，显然能够源源不断地向其他股东身上攫取利益。由于缺乏一个有效的控制权转让市场，小股东对大股东的约束形同虚设。股东权利并不平等。　　　

中国企业要建立一个与国际接轨的治理结构，首先要建立起一个合理的股权结构。而两大原因的存在使得这个过程会充满荆棘。第一、中国企业的最大股东在９０％的情况下是政府，而在政府的经济职能还没有完全理清的情况下讨论政府股权的退出机制注定只是奢谈。值得关注的一点是政府是民意机构的代表，但它所代表的必然是能对其产生最大影响的势力集团的利益。由于不同利益各方的角逐，政府股权的退出过程不可能是平稳的；第二、中国现在并没有活跃的股权交易市场。虽然有关并购的一系列法规已经从去出台并已逐渐完善。但是涉及到国资的转让和退出的技术条款并没有得到实践的检验，实施起来的不确定性非常高，这无疑妨碍了股权交易市场的发育。据ＴｈｏｍｓｏｎＦｉｎａｎｃｉａｌ　的统计数字，中国平均一年的并购总交易额只有ＧＤＰ的２－３％不等，这距离发达市场１０－２０％的水准显然相差甚远。股权结构的调整势在必行，但按目前的速度和所遭遇的各种障碍，可以想象要在中国企业中建立起与国际接轨的公司治理结构注定会是一个漫长和充满挑战的过程。　　

有一个小插曲值得我们思考。在沃伦巴菲特（ＷａｒｒｅｎＢｕｆｆｅｔ）购买了中石油（ＰｅｔｒｏＣｈｉｎａ）的股票时，有很多人好奇：巴菲特究竟看上的是"Ｐｅｔｒｏ＂（石油）还是＂Ｃｈｉｎａ＂（中国）？我个人的解读是巴菲特看上的是中石油日益与国际接轨的公司治理结构。如果我们的企业老是寄望于玩"中国概念"，而不是扎扎实实地做自己的工课，对中国的热情来的快，走的也会很快。毕竟，资本只是资本。　　　　　

不是结语的结语　　

我８年前在美国求学。当攒足了钱准备买一台彩电时，我毫不犹豫地选择三星牌（Ｓａｍｓｕｎｇ）。原因很简单，便宜；而我在攒了更多的钱准备买一部二手车时，我曾经犹豫了很长时间，要不要买韩国的"现代"（出于同样的原因）。曾几何时，"ＭａｄｅｉｎＫｏｒｅａ"是价廉的"二等品"的代名词。而如今，三星集团已经昂首进入全球最受敬的顶尖公司的行列。除三星外，韩国的ＤｏｏｓａｎＧｒｏｕｐ、韩国国民银行等也以具国际性的战略理念、以价值为导向的经营模式和日益与国际接轨的公司治理结构赢得世人的尊敬，重塑人们对亚洲公司的看法。与此形成鲜明对比的是，在大量的"ＭａｄｅｉｎＣｈｉｎａ"的产品充斥全球各地超市时，又有哪家中国企业能被别人叫出名来呢？　　　　　

当我写出中国企业尚不具备成为世界级企业的三个前提条件时，我只是希望我们能把那些经中国经济长期持续增长释放出的热情和骄傲转移到这些较少被注意的领域，切实地做些事情去完善市场经济发展所需的各种基础设施（观念、制度、行为等）。中国经济和中国企业的处境和面临的挑战，用狄更斯的话去阐释显得非常贴切──我们处在一个最好的时代，我们处在一个最坏的时代；我们一直走向天堂，我们一直走向地狱。　　

刘俏　

香港大学金融学院　

２００３年７月２１日于香港干德道