[原创]流程端到端分类分级推动业务模式优化

 

流程端到端分类分级推动业务模式优化

AMT 咨询 彭辉

流程是管理和业务运作的一种描述, 消除流程中的不增值环节只是流程再造的手段而已，推动业务模式的转型，适应客户不断变化的需求，已经成为流程再造的主要目标。越来越多的人认识到，流程最大的优化就是企业业务模式的优化，问题在于业务模式的优化如何从流程上得以体现呢?

端到端的流程总图体现业务模式

业务模式的优化首先要解决什么样的流程描述可以反映业务模式，一个新产品开发的流程可以反映业务模式吗?一个完整的业务模式至少要包括三个方面的内容：价值来源即公司所瞄准的消费者群体，价值主张即公司通过其产品和服务来满足价值来源，价值实现即公司通过什么的方式来实现自己的价值主张。比如，某家电企业的新产品开发流程如下图所示：

图 1 某家电企业新产品开发流程

企业管理人员认为这个流程借鉴了国际上的最佳实践而形成的，流程的每个步骤都有很详细的描述，从这里确实看不出这个流程有些什么样的问题，但是这么好的流程对应的却是新产品上市老是脱节的问题。

进一步来看，我们从整体上来看该企业端到端的流程总图：

图 2 某家电企业流程总图

对照该图，我们来分析该企业的业务模式与流程的关系。该企业的战略反映到其业务模式当中去就是“迅速为大众化的消费者提供时尚的产品”，主要的竞争策略就是快速模仿国际竞争对手的新产品。但是这个新产品开发的流程却是针对全新开发产品而来的，从流程总图来看：公司所有的产品包括全新的产品和老产品改进后的新产品开发的流程都要一步一步的按照图1所示的流程来进行，特别是当企业强调要加强自主创新能力之后，这个流程得到了进一步的强化，所带来的直接后果就是当国际竞争对手推出一款新产品之后，这家企业要经过将近16个月的时间才能推出类似的产品，而其国内的竞争对手只需要8个月就可以完成这个过程。从这个角度来看，我们可以发现企业业务模式与流程不匹配，业务模式的优化则需要建立另外一个产品改造的开发流程与自主创新产品开发的流程区别开来。

更深入地分析，我们还发现新产品上市延缓的另外一个重要原因是采购的原材料老是不到位，导致生产环节也脱节。从流程总图上来看，我们也可以看到其采购流程也只有一个，其所有分公司、所有种类的原材料采购都是通过统一的一个流程来管理，实际业务情况却是该企业强调采购总成本的控制与供应商的灵活管理。对比分析，我们发现该企业缺乏的是对采购品进行分类，建立战略采购体系。

从这里不难看出，业务模式是一个整体的概念，单个的业务流程不管其描述得多么精细多么完善，其本身是反应不了业务模式的。必须建立端到端的流程总图才能发现业务模式当中的缺失。

　当然，也许有人会有疑问，即使建立了图2那样的流程总图，那怎么知道那些缺失的流程是真的缺失了还是因为流程总图描述的方式而没有体现出来呢？这就涉及到流程分级的问题，即只要我们把流程进行了分级通过1级、2级流程的审查最终很容易就可以发现业务模式上的缺失。

分类、分级建立流程地图

流程分级就是要建立流程地图，从整体上反映企业的业务运作，主要有2种方式来建立流程地图：

方式1：从下到上

图3 第1种方式从下到上

从下往上的方法最大的优点在于其普遍适用性，不了解企业具体业务时，也可以正常进行，但是风险在于由于最初没有一个整体分类，整理过程中可能不易发现缺少流程。每一步的主要工作内容如下：

1.       收集各部门现有和应该有的流程，并说明流程的主要执行者、参与者，流程的目的和功能；

2.       将收集流程进行汇总，并合并重叠流程；

3.       对所有流程按照业务模型进行分类、分级：

l        分类是划分不同属性

l        分级是对同一事物进行细化

方式2：从上到下

图4第2种方式从上到下

从上到下的方法需要对企业的业务有基本理解，好处在于初期就确定了基本框架，流程缺失和重叠的情况会减少，整合效率高，但是也有一个风险：如果初步分类不当，可能影响后续相应流程的信息。该方法每一步的主要工作内容如下：

1.       把要梳理的流程进行初步分类，可以分到第二层，也可以分到第一层

l        分类是划分不同属性

l        分级是对同一事物进行细化

2.       组织企业各个部门依据流程清单模板中填写流程名称、功能、执行者/参与者等信息；

3.       将各部门的流程进行重叠部分的合并、删除，汇总，再次明确分类分级，保证流程分类的互相独立，并且包括了企业的所有流程。

如果采用第2种方法，在初步分类时还可以参考国际上通用的流程地图的框架（比如APQC框架，如图5所示），或者直接参照业务模式比较相似的同行的流程地图来进行整理。

图5 APQC流程清单（2006最新版）

通过对流程总图进行分级的分解，则可以得到企业的整体业务运作的流程地图。如下图所示：

图6 流程地图示例

端到端分类分级既从业务中来又到业务中去

   流程端到端分类分级的主要目标就是反映企业管理与业务整体运作的方式，通过对流程地图的分析发现业务改善和管理加强的潜在点，流程地图必须从业务中来能够有效反映业务模式，同时又必须能回到业务当中去，为业务运作提供指导。所以在流程地图的建立过程当中，有2个非常关键的点：

 

关键点1：端到端

端到端是相对于通常意义上所讲的紧邻部门的流程，紧邻部门的流程与“端到端的流程”最大的差别就是系统与局部的差别，紧邻部门的流程关注的是整个流程中的一段，端到端的流程就是整个流程体系的“骨架”。形象一点来说，紧邻部门的流程就好比上海——北京的京沪线的一小段，而“端到端的流程”则是整条京沪铁路线，而企业的整个流程体系就好比中国的全国铁路网。

业务模式的优化不同于单个流程的优化，关注的是整个流程体系与业务模式的匹配。举例来说，中国的铁路近几年已经经历过了好几次提速，第六次大提速的时候主要包括：京哈线、京广线、京沪线、京九线等等，几乎全部都是主干线，如果换成流程的语言来说全部都是“端到端的流程”优化。

关键点2：流程衔接

在建立企业流程地图的过程中，另外一个非常重要的点就是流程的衔接：流程管理的一个基本目标就是要打破部门墙，使流程能够面向客户，快速运作。但是如果流程在描述的过程中被人为的划分为一段一段的话，流程就不可避免的出现断流的问题。

    企业的实际业务运作是可以随便中断的，所以在整个流程体系中，流程也不应该断流，每个流程要么以特定的事件和时间触发，要么就是上一个流程的结果触发，而要保证流程不断流，必须在流程分级的过程中注意建立流程的上下衔接关系，常用的方式是通过流程接口来表现流程的衔接关系（如下图所示）。

图 7 不同方式体现出来的流程接口

    不同的流程描述工具和软件有不同的描述方式，但是不管用什么样的方式和工具来描述流程地图，流程接口都是需要注意的关键点。

    流程端到端分类分级建立起企业的流程地图，这仅仅是流程优化的基础，在这个基础上不仅可以优化企业的业务模式，借助专业的流程管理软件，还可以对组织的岗位职能进行优化，为组织结构的调整建立基础，还可以进一步的在这个基础上优化企业的绩效体系，建立起基于流程的绩效管理。

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