流程管理是一项持续改善的工作，没有终点；组织调整也是，根据业务发展需要及时调整、新增或裁撤岗位、组织权限；总体而言，两者相辅相成，互为前提；就工作活动按层次结构化之后，还是可以分清谁先谁后的，这就决定于我们对活动的颗粒度管理精细程度和管理水平。

如果公司是流程驱动的管理体系, 还是先做流程优化 在做组织调整

否则,组织调整后,一旦实施了流程优化,也会带来新的组织的调整.

其实,组织调整和流程优化是互相影响的两个管理活动.

现有战略，再有流程，而后根据流程设置岗位、设置组织，再细化子流程，即所谓因事设岗而不是因人设岗。

当然反过来也行！可以做，但不是很顺

以前我自己问过这样一个问题：先有流程还是先有组织？与楼主这个问题有一定的可比性，我也抒一下己见：
1.先有流程，再有组织。一个企业成立之初，可能没有ERP、甚至没有流程概念，但我们不能否认流程（哪怕是粗略的、模糊的）存在于决策者的脑袋里面，他（们）据此来设定组织架构，逐渐定下每个部门、每个人干什么、怎么干。
2.组织确定后，流程运转过程中发现不足（或不适应）再作优化与调整，这种优化与调整可能源于流程本身的升级需要，也可能为了适应组织的发展与变革。
3.基于此再来回答楼主提出的问题：在我看来，流程优化小组提出的问题扯皮的嫌疑更大！一般情况下组织调整与流程优化是放在同一个team或dept里面的，至少他的管理团队或leader应该是一个整体或独立的个体。问题中既然出现掰开来的情况，那就顺坡下驴。再有意揣摩一下这个问题的背景好像是要做BPR一样。设定企业的出发点：
1）为了进行业务流程重组（或再造），那就应该先做流程的梳理与优化设计，过程中负责组织变更、迁移的人不是在那儿闲着无聊，他们必须至少是流程梳理设计的参与者；为了开展业务流程重组工作而新设定的部门与团队，可以暂时不算在组织调整的范围。当然这也并不是意味着要等到流程优化设计完全完成之后才能调整组织。组织调整应该是局部扩散、渐进的，因为新旧流程需要有承接，新的业务流程需要实操演练或者试点。
注：业务流程重组（或再造）必然对应组织的调整与变革。
2）组织自身发展与变革。这一般会有业务整合或组织架构调整等情况。题干要求同时对流程进行优化。如果是这种可能（出发点），那么先进行组织调整也并非不可。即使组织调整后，原有的业务流程还是得运转，反之一般是不可能的。在新的组织架构既定（明确）的情况下再做流程优化顺理成章。
4.一般意义上的组织调整与流程优化经常在企业内部发生，只是常不为大家所在意而已。这好比贴块创可贴与刮骨疗伤的区别。

个人认为：流程要解决的对象是问题，组织结构解决的对象是流程。因此应该先明确问题，再决定解决问题的流程，再确定维持流程通畅运行的组织结构。

引用 yvningkkk 发表于 2009-2-4 15:47:05 的话：
组织是有层次的，流程也是有层次的。高一层的组织确定下一层的流程下一层的流程决定下下一层的组织

组织、流程确实是有层次的，但是难以这样一一对应的，组织的层次本质上是由企业管控的方式，尤其是管理的幅度决定的，流程的层次反映的是业务运作的精细程度。
 

引用 逆风飞 发表于 2009-1-10 9:52:12 的话：
本人在世纪操作时是这样的1、首先做出战略地图2、根据战略作出组织功能系统分解3、设计组织各功能子系统运作框架4、根据框架进行组织设计5、设计各功能子系统的运作流程6、根据流程进行岗位设计，必要时进行组……

同意！其实战略图想过没有？上面是核心价值链，是业务定位和商业模式的体现。也可以说它是流程。

大家说流程和组织都不自然的没有讲清楚，这里已经写的很明白。高阶对高阶，中间的对中间的，低阶的对低阶。一个是集团或者公司层面的，对应价值链；一个是中间层面的对应部门；一个是具体流程对应岗位职责的优化。

在这几个层级中“流程”和“组织”互有先后，不能一概而论流程和组织的先后。

引用 白老 发表于 2009-1-13 10:46:04 的话：
为了搞清楚这个问题，建议关注几个概念：1、价值链与业务模式；2、价值链责任模块；3、战略模式落实的责任分解流程。 然后你就会明白战略、业务模式、组织架构、流程框架、流程体系、工作责任之间的逻辑……

刚看到这个回复，与我想法一致。

引用 匿名用户 发表于 2009-1-14 10:53:06 的话：
我的工作现在就在面临这个样的问题，很 困难 ，主要是领导的意见都不同意 ，我们下面的 人也不知道是该怎么办了 。:100:

与我心有戚戚焉!深有同感啊

个人认为，应该先有组织调整再有流程。

战略目标→需要通过哪些职能来实现→按照什么样的总体流程实现→需要设置那些部门→子流程→需要设置哪些岗位
大致的意思吧，比较适合职能管理型的单位；

战略目标→按照什么样的总体流程实现→需要通过哪些职能来实现→需要设置那些部门→子流程→需要设置哪些岗位
比较适合流程管理型的单位。

我也经常做组织+流程的项目，根据这几年来的经验总结，如果这两块同时都要动的话我建议采取如下步骤：
step1:对企业现有的组织架构、部门职责、流程进行梳理，从中看企业是否存在重大的职能缺失、流程缺失，哪些流程存在优化的空间；
step2:在初步分析的基础先进行组织结构的优化设计，但需要基于今后流程优化、企业内控的方向来考虑，并明确各部门职能、初步考虑部门的岗位设置；
step3:基于组织的优化调整进行流程的细化设计并研讨；
step4:根据流程设计研讨的调整，对部门职能进行优化调整，明确部门的岗位设置及岗位职责。

这样的操作性相对较强点，如果先流程后组织的话，前期会非常痛苦，甚至在做流程时客户根本就无法参与进来，因为一方面他们很难找到自己的定位，同事时理论高度也没有咨询师的高。而且大多数的此类项目都是优化流程和组织，并非颠覆性的再造。竟然是优化就可以从行业的标杆企业借鉴，借鉴他们的组织模式、流程等，因此可以在Step1确定问题后直接建立起相对合理，而又利于流程优化的组织结构来。上面是我的实践经验。
如果理论化强一点按先流程再组织的话，感觉会过于理想化，让客户推翻的可能性也大大增加。客户首先是站在自己的位置上考虑问题的。
 

ding

引用 xg 发表于 2009-1-13 9:50:50 的话：
现有战略，再有流程，而后根据流程设置岗位、设置组织，再细化子流程，即所谓因事设岗而不是因人设岗。当然反过来也行！可以做，但不是很顺

真正在实际操作中，可能就不是这么有条理性。

引用 条子 发表于 2009-1-9 8:09:55 的话：
还是应该先调整组织架构，再调整流程。当然，在组织架构调整方案确定后，要马上成立流程调整小组，针对组织架构的变更及时做到流程的调整和新流程的落地。我个人认为这不是鸡和蛋的问题，更不是谁都可以先的问题。一……

我同意此观点.我在企业里面一般就是这样做的.

引用 A_A_A 发表于 2009-1-13 2:40:50 的话：
这个企业进行组织调整，流程优化的目的，环境似乎没有交代。组织和流程切入的角度不同，更重要的是哪种方式对当前企业更适合切入。目前往往热于建立流程型的企业提法多些热些，流程-〉组织->流程，组织适应流程变……

引用 purm 发表于 2010-3-10 9:02:09 的话：
所有的调整都要看业务需求，业务发展了，要增加相应的职能，要调整组织架构，然后调整流程

从本质上来说：

流程是业务运作方式的一种体现，辅助的业务和管理流程也在某种程度上反映了管理的方式。

同样的组织架构也在某种程度上反映了业务运作的方式，组织架构更多地还反映了企业管控的方式。

管理方式的变化也是来源于业务发展的需要，流程的调整和组织架构的调整当然都是基于业务发展的需要。

流程和组织调整是业务发展带来变化的体现。
 

引用 逆风飞 发表于 2009-1-10 9:52:12 的话：
本人在世纪操作时是这样的1、首先做出战略地图2、根据战略作出组织功能系统分解3、设计组织各功能子系统运作框架4、根据框架进行组织设计5、设计各功能子系统的运作流程6、根据流程进行岗位设计，必要时进行组……

个人觉得，公司在进行组织调整及业务规划的时候，其实都非常重要，那么具体哪个优先级呢，总是有一个优先，只是有不同的思路而已，包括前面各位楼员说的鸡和蛋一样，总有一个先，只是我们不知道罢了！但是原则只有一个：那就是无论谁先，后面的肯定紧随其后。
 

站在我的个人的角度去考虑这个问题，我觉得 引用 逆风飞 的思想和我的差不多，他从系统设计的角度去考虑，而我想从业务角度去考虑，

1.规划公司未来的业务发展战略蓝图
2.根据蓝图建立及整改公司的组织部门，调整组织
3.根据组织的变动，随之而来的一系列流程的整改，各业务部门的沟通和探讨
4.达成共识