[转帖]从品牌地产的扩张探寻葛洲坝房地产的出路 (入选推荐日志，加20币)

曾经漂浮在二、三线城市上空的圈地、扩张、布局等房地产企业虚张声势的宣传策略现如今已经变成真刀真枪的亮剑行动。天津、武汉、成都、重庆、西安……几乎每一座城市都成为地产行业的战场。全国一盘棋的房地产开发时代已经到来，品牌大房企在全国的垄断性扩张格局正在形成。

一、区域扩张

房地产业的发达程度是沿着一、二、三、四线城市经济发达程度的顺序，由上而下呈梯形逐步发展起来的。“长三角”、“珠三角”、“京津环渤海”三大组团式城市群，作为经济发展的热点区域，则在一线城市的带动和辐射下，成为房地产投资的热点区域和战略平台。当北京、上海、深圳、广州等一线城市和地区的房地产市场历经长年的发展，市场逐渐趋于饱和，土地资源日渐稀缺，竞争加剧、门槛升高的时候，从持续发展角度考虑，很多地产企业纷纷将目光瞄向了那些处于上升期、市场空间大、需求旺盛、房地产市场起步较晚，土地资源相对丰厚的二三线城市，以寻求新的发展空间。

到二线去，不仅是“831”后许多一线城市地产商的出路，而且是发展战略和眼光的较量，谁快半步，谁就会在新一轮的市场较量中占得先机。多数地产集团在全国化战略布局中早已开始了异地开发的征程，而且自"121"文件出台后，在一线城市吃紧的情况下，纷纷加快步伐转战开发环境好、经济上升势头快的二线城市。与二三线城市的布局特色相一致，这些城市的房地产扩张也呈现出：单一区域的业务扩张、单一业务的区域扩张和区域扩张与业务扩张的协调发展三种经典的扩张途径。

1、单一地域的业务扩张

单一地域的业务扩张模式可细分为单一业务和业务多元化两种选择，这类房地产企业不在全国布局，而把业务植根于一个或几个集中的城市，借助在此区域的政府资源优势和开发经验及对市场的准确判断，着力打造区域的龙头企业。单一业务模式比较典型的代表是万通，立足于北京，定位在少数高端市场的经营，走专而精的道路，并且设立了住宅、商业、土地和定制物业四大业务部门，形成了明确的分工，以不同需求分化出不同的产品，目前开发了新城国际、万泉、龙山、亚运“新新”等品牌项目；另一个代表就是SOHU中国，生产的核心产品是SOHU现代城和建外SOHU。这种模式虽然开发面积相对较少，但获得的利润却相对丰厚，且由于项目之间互相借势，市场推广有一定的优势。

单一地域的业务多元化模式目前较为普遍，典型代表是中远地产、华润置地。中远地产1997年开发远洋都市网景和远洋大厦，2000年开发远洋天地、远洋风景和远洋德邑，2003年打造远洋山水、远洋新干线、凯晨广场，担纲北京CBD核心区的一、二级土地开发；华润置地，其产品更为多样化，像百货公司都经营，高中低档产品都有，东南西北都有，然后商户、写字楼、住宅、酒店、公寓产品都有。这种模式多见于过去老转制过来的开发公司和国内综合性的大型国营开发公司。这种做区域市场领先者的模式，是值得中小企业借鉴的扩张模式。

2、单一业务的地域扩张

这类房地产企业在我国主要为住宅产品提供者，全国化战略扩张典型的代表是万科，可以称之为“万科模式”:在郊区大规模的拷贝，开店，产品极其单一化，面向极其准确的一个目标，在目前非常精准的前提下，体制上实施了一个总部非常强大的控制，并有计划的在郊区连锁开店，复制的成本越来越低，产品的规模也越来越大。万科2002年公司业务增长近80％，单一公司产量已交付117万平方米位居世界前茅，营业额以50亿元人民币在中国夺冠。

通过其适合大众的产品定位和规模化开发，有效的控制开发的成本并积累开发经验，逐渐形成住宅开发的标准流程，压缩项目开发的周期，并建立有效的产品质量控制体系。在这种前提下万科开始稳步向全国推进，已经进入包括深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津、南京、南昌、长春、广州等十几个大中型城市，成为中国跨地域进行住宅项目开发的代表。这种规模化的稳步扩张形式在中国的多数品牌房地产企业中已成为一种趋势。很多跨区域发展的公司都采取了这一模式。采取“万科模式”发展的还有华新国际、银都国际、阳光100等知名房地产企业。目前华新国际在中国的沈阳、成都、重庆、苏州均有开发项目，分别是沈阳的“锦绣山庄”、成都的“锦绣花园”、重庆的“锦绣山庄”和“都市花园”、苏州的“都市花园”。银都国际目前在青岛、成都和石家庄也都有项目开发，且均命名为“银都花园”。

另一个典型的代表就是万达，其商业地产已和世界500强企业沃尔玛、家乐福、普尔斯马特、大洋百货、欧倍德、百胜餐饮、百脑汇电脑城等签订了联合发展协议，每个项目均有5—8家不同业态的主力店进驻。万达已经在北京、长春、青岛、天津、南昌、大连、南京、沈阳、成都、重庆等全国14个大中城市投资建设大型购物广场。此外，与复合地产相关的房地产公司，如与体育地产复合的“林匹克花园”，依托于出色的连锁品牌管理，强大的资源整合能力，实现了体育产业和房地产业的有效对接；与教育地产复合的碧桂园，在教育产业化属性日益明显和强烈的环境下，先办学，拉动房地产。与旅游地产复合的华侨城、宋城，自我营造的旅游景区不依附现有的旅游资源、旅游景区，往往先投入巨资，专注于搞大型旅游项目开发，营造具有影响力、冲击力的旅游景观景区，改善区域基础设施条件和环境质量，靠旅游业的关联带动作用引来人流物流，将生地变成旅游熟地和旺地，引起景区附近地产升值，再趁势开发房地产。这些公司的扩张模式基本上都是采取单一业务的区域扩张模式。

3、区域扩张与业务扩张的协调发展

这种模式常见为一些大型的房地产公司所采用，可以分为侧重区域扩张，辅助业务扩张和侧重业务扩张，辅助区域扩张两种选择。侧重区域扩张，辅助业务扩张模式比较典型的代表就是河南建业。河南建业14年始终坚持深耕河南，奉行将每个项目都做成城市的标志性建筑，在郑州取得绝对领先地位后将目光转向河南的二级城市，从上到下，大小统吃。河南建业的“从上到下”模式开始被越来越多的企业采用，即在占领中心城市（或在中心城市取得优势地位）之后到本地区的二线城市开发。从省会中心城市到二线城市开发，优势非常明显，最突出感觉就是“游刃有余”：几百万元一亩的土地都买得起，几十万元、几万元一亩的土地当然轻松；与省级政府关系已经十分到位，到二线城市更是融洽自如，从拿地到销售各个环节的衔接也会十分顺畅。正是这样脚踏实地，谨慎扩张的河南建业，2005年的销售额到达15亿，比2004年增长了80％。

侧重业务扩张，辅助区域扩张的典型代表是李嘉成的长江实业。长江实业地产虽然投资地域很广，但每年有占比例较小的两亿元的稳定租金收益，其余是开发性收益。另外，还有在北京、上海、武汉等地比较活跃的香港新世界，开发和出租经营混合交叉在自己的公司当中一起进行。另外台湾远雄公司（台湾著名的地产公司）也采取这种模式，相当一部分靠出租收益，同时有少量的开发作为产业支出。目前大陆房地产企业，也正在积极地向这方面转移。多年来一直专注于城区住宅开发的品牌房企——富力地产集团2003年9月斥资7.7多亿元一口气拿下了位于珠江新城的四块金融商务办公用地，准备大举进军地产经营物业；早在10年前便以“教育地产”与“五星级服务”引领中国房地产市场潮流的碧桂园，在10年的纯住宅开发后的今天，也开始进军地产经营领域，按白金五星级标准建造的大酒店——凤凰城酒店已正式营业；合生创展集团也表示在坚持以住宅物业开发为主的同时，将大规模介入商业物业开发领域，积极拓展房地产市场新的经营类业务；中远房地产近期正在考虑跨区域发展战略，同时在产品的结构上进一步做结构性的调整，增加公共建筑和非住宅商品市场的开发，设想是用三年到五年的时间，能够从目前80/20的比例调到60/40，最终实现业务扩张与地域扩张并重的战略目标。

 

二、房地产品牌扩张模式

在这三种基本扩张模式下，阳光100、万科、华侨城、万达、万通等市场的先行者，创造了独具特色的二三线城市地产的品牌扩张模式，为谋求新发展空间的企业已探索出可供借鉴的成功经验和模式。

1、直营连锁的品牌扩张模式－－阳光100

作为北京第一个走出去的房地产企业，阳光100创造了二三线城市开发的典范，也成功地开创了房地产行业直营连锁的品牌扩张模式。

阳光100比较早的意识到北京房地产开发的阶段性饱和，在北京的阳光100国际公寓获得空前的成功之后，于2001年就做出了跨地域品牌扩张的战略选择，携北京阳光100国际公寓的创新精神、品牌效应，进驻市场空间较大的二三线城市，通过异地多项目开发规避风险、扩大规模，最终实现企业的规模化。

在管理模式上，阳光100实行便于成本控制的项目部模式和直营连锁，这种项目部的资金连锁，能保证阳光100一直正向积累。保证产品品质和完善管理前提下的扩张，使得阳光100专业团队、直营连锁、品牌扩张的模式更易获得投资商的认可，也使其全国品牌发展战略得以成功实施。

阳光100自1992年成立以来，已在北京、天津、重庆、济南、长沙、南宁、柳州、桂林等城市相继建立了12个以城市中心新兴白领阶层为目标客户群的住宅项目，统一使用"阳光100"的品牌，并获得了巨大的发展。统一的品牌，统一的宣传使得阳光100以整体划一的形象出现在消费者面前，成功地实现了跨区域经营，也为房地产开发企业向二三线城市的扩张树立了标杆。

阳光100模式，可以为那些在一线城市凭借单个项目获得巨大成功的公司所借鉴，在产品创新和营销方面都非常出色以后，就可以将其所代表的城市中产阶级的目标客户群及精神内涵进行克隆，在二三线城市进行大规模的扩张。

2、订单式商业地产开发模式——万达

二三线城市是拥有全国化战略的房地产开发公司锁定的重要区域，万达集团在全国首创了商业和房地产开发相结合的全新模式——订单式商业地产。

加入世贸组织之后，跨国企业获准进入中国流通领域的大好时机，万达与世界500强及世界知名商业企业沃尔玛、家乐福、普尔斯马特、百安居、大洋百货、欧倍德、百胜餐饮、百脑汇电脑城等签订了联合发展协议，在全国各大中城市投资兴建"万达商业广场"项目，每个项目均有5—8家不同业态的主力店进驻。到目前为止，除了北京、上海这两个一线城市之外，万达已在长春、青岛、天津、南昌、大连、南京、沈阳、成都、武汉、重庆等全国14个大中城市开工建设了“万达商业广场”项目，投资建设大型购物广场SHOPPING MALL/PLAZA，另外还有超过十个城市的项目在规划设计及报批中。

通过与世界知名的连锁企业合作，按照他们提供的订单兴建商业广场出租获利的订单式商业地产开发模式，万达大大地降低了商业地产开发的风险，为二三线城市的商业地产扩张树立了良好的榜样。

3、复合型概念地产开发模式——华侨城

复合型概念地产开发模式最为成功地表现为旅游地产。美国的迪斯尼为我们树立了旅游与房地产开发相结合的成功典范。华侨城作为中国旅游地产的领跑者，走出了一条以科学规划为本，以环境、文化为特色，并与旅游相结合的发展模式。华侨城在深圳创立了自己的品牌之后，继在北京、上海等一线城市扩大品牌影响力的同时，开始把触角伸向青岛、烟台、杭州、成都、南京等经济发达、旅游资源丰富的二三线城市。

华侨城带动旅游和房地产业一同发展的独树一帜的开发模式，非常受地方政府的欢迎和支持，在新的政策环境下，这种集旅游资源和房地产开发于一体、可以很好地与地方政府达成合作共识的开发模式，不失为一种向二三线城市扩张的好办法。中坤地产与华侨城的开发模式基本一致，只是在扩张范围上，更多地把目光投向了南疆地区的三线城市。

另外，与体育地产复合的“奥林匹克花园”，依托于出色的连锁品牌管理，强大的资源整合能力，实现了体育产业和房地产业的有效对接；奥林匹克花园就是把体育产业和房地产业相结合的复合型概念地产开发模式。隶属于国家体育总局的中体产业，当初尝试把体育和房地产住宅嫁接，形成了奥林匹克花园的产品定位和品牌价值。在“奥林匹克花园”住宅相继在广州、北京、上海等一线城市立足之后，从2002年开始，采用输出品牌并占少量股份的方式，进军二线城市青岛、武汉、成都。近来，奥林匹克花园采用规模放量的方式加快输出品牌，即帮助二三线中等城市建造体育馆，以置换城市土地进行房地产开发，从而形成体育场馆兴建及经营、赛事组织、房地产开发三大利润增长点。

奥林匹克花园的这种加盟连锁的品牌输出模式，可以迅速地扩张。截止到2005年底，奥林匹克花园已经覆盖了全国12个省、4个直辖市，共21个项目，形成了初步连锁的格局。这种扩张模式的优点是能充分调动地方政府的积极性，获得它们的支持和合作。但其存在的问题是管理成本高，单个项目利润低，品牌维护难度大，品牌价值容易在大规模的扩张过程中弱化和稀释。

4、品牌地产的区域扩张模式——万科

无论是金地、珠江、复地、世茂、天鸿、招商还是万科，这些品牌地产上市公司，在把北京、上海、广州、深圳等一线城市房地产市场作为主战场的同时，都部署了以一线城市为中心，有侧重的进军周边的二三线城市集群的扩张模式。

万科作为中国房地产行业的领跑者，无论在区域扩张的速度上、还是在发展战略上都略胜一筹，其配合大规模的区域化开发而制定的产品标准化、锁定终身客户、延伸产品线等措施，使其在大规模向二三线城市的扩张中，很好地保有自己的品牌价值。2001年底成功转让万佳股权，万科全面完成从多元化经营企业向专业房地产公司的转化的战略调整。同时，万科开始向二级城市扩张，陆续进入新市场，逐步推进在珠江三角洲、长江三角洲以及东北区域的扩张，并形成深圳、上海和沈阳区域管理中心。截至2005年底，万科已进入深圳、上海、北京、广州、天津、沈阳、成都、武汉、南京、南昌、苏州、无锡、镇江、昆山、杭州、衣物、长沙、中山、东莞、佛山、长春、大连、鞍山等23个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾区域三大城市经济圈为主，其它区域经济中心城市如武汉、成都等为为辅的“3+X”地域布局。2006年，万科一改往日稳健的姿态，在全国范围内掀起了一场与各地知名企业战略合作、并购的战略转变。为了适应未来3年年均增长30％的快速扩张策略，曾经被推崇备至的万科管理模式从2006年开始，就由现有“集团总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部－专业区域－执行一线”为主线的三级组织架构。

5、优势互补的战略联盟模式——万通

在商业模式上以“精品店”自居的万通，在经营模式上从“香港式”改造成“美国式”，把自身定位为“专业的房地产投资公司”，并把万通的业务整合为“住宅建设”、“土地经营”、“商用物业”以及“定制服务”四大业务群。2006年4月，万通与天津泰达的合作，被视为双赢的战略合作。泰达通过投资万通，不仅可以共享万通高速发展带来的丰厚的投资收益，还可以借助万通在地产业的专业能力，整合其在天津的房地产业务资源，加速实现泰达土地储备资源价值的转化。通过与泰达的合作，万通可以借助泰达的地缘优势与资金实力，大规模进入环渤海经济圈房地产市场增长迅猛的二线城市天津，打造以京津为重点的业务格局。

万通采用的这种优势互补的战略联盟模式，可以为准备进军二三线城市房地产市场的企业所借鉴，以自身的人才、管理和操作经验之长，与准备进入城市的拥有土地、资金方面的优势企业联合，使企业在开拓二三线城市市场的过程中，得到发展壮大。

但是并不是所有的地产扩张都是成功的，最让人印象深刻的是顺驰。在国家一系列宏观调控政策相继出台后，许多开发商放慢开发脚步等待观望的时候，顺驰集团却在业界怀疑和惊讶的眼光中依然快速扩张。其令人惊讶之处表现在远高于行业平均水平的成长速度：销售回款从2002年的15亿到2003年的40亿，2004年号称将要达到百亿；表现在对于北京上海等一线城市的战略性进入，以及对于以天津郊县环渤海区域和苏州、南京、武汉等长三角区域二三线城市的大规模进入，从2003年开始疯狂圈地，而从2005年下半年开始，终于因为资金链的问题放慢脚步。进入2006年，先是2月顺驰撤消华东、华北、中南三大区域集团，将“集团总部－区域公司－城市公司”的三级管理架构调整为“集团总部－城市公司”的两级管理架构。2006年3月孙宏斌承认了全国战略为顺驰带来的负面影响，认为顺驰出现困难的原因是“战线过长”。

无独有偶，深圳铜锣湾在不到3年的时间里，在全国从3家店扩张到50多家，曾经盛极一时。铜锣湾的扩张模式一般是与地方开发商成立合资公司，由铜锣湾输入品牌，负责管理和招商，并共同分享招商的利润。开发商只要每年缴纳一二百万元人民币就可以使用铜锣湾的品牌。但是由于对市场判断的轻率和管理的缺乏、选址的不当，前期调研的不足，让铜锣湾的SHOPPING MALL在很多二三级城市几乎无法生存。因此，从2005年下半年烟台店关门开始到2006年8月，兰州、大连、广东江门、重庆等地陆续关张。铜锣湾因为经营不善、扩张过快等原因陷入困局，与此同时，和合作伙伴的矛盾也不断凸显，在二线城市也只是昙花一现。

依托高速发展的城市化进程和品牌力量而顺势进行大规模扩张的顺驰，通过调整付款和回款的节奏来平衡现金流，并以项目开发的高速度、资金运转的高使用率以及以"使命般的激情"为特征的企业文化来达到企业的超常规发展。顺驰在全国性战略指导下对于二三线城市的大规模扩张，伴随着各种基金、信托的支持以及上市进程的顺利进行，为我们提供了另一种扩张模式的解读。但是，其紧张的资金链隐含着非常大的风险，如果没有一定时间的区域市场的开发积累和偏执狂般的企业发展理念，顺驰和铜锣湾的这种扩张模式不容易学习和借鉴。

 

三、品牌地产扩张启示

万科的步步为营，华侨城的他山之石，中体奥林的复合开发……当然也包括因为快速扩张而暂时处于低潮的顺驰、铜锣湾。事实证明，无论哪种开发模式都没有万用万灵的神效，只有深入一个城市、理解一个城市才能把握市场，在全国扩张的惨烈对决中立于不败之地。根据上述二三线城市的房地产扩张模式总结出它们成功的一些共性原则：

1、企业定位原则

企业的定位是制定发展战略的基础，一个房地产企业首先要对自己有个明确的认识，根据自己的资金实力、资源优势、开发经验以及市场行情等，确立自己在房地产市场上的独特定位，定位战略一旦确定，就为一个企业的所有决策指明了方向。葛洲坝是做区域性的开发商还是在全国范围内开展业务；是坚守一地还是转战二三线城市，是专注于某类产品的开发，做"精品店"，还是拓宽产品线，做"超市"，企业的定位战略，决定了企业的成长模式。

2、战略先导原则

顺驰之所以在2003—2006年全国房地产市场上攻城掠地，呼风唤雨，与其一直奉行的全国化战略分不开的。阳光100也是在其全国范围的直营连锁的发展战略指导下，才有了今天的成就。纵观房地产市场上成功的企业，都离不开正确的战略指导。以战略为先导的企业，因为比别人站得高看得远，所以往往能更快更准地抓住良好的发展契机。

3、快半步原则

一二三四线城市的划分，是根据城市经济发展状况和房地产市场的发展程度而定的。当资本在逐利本性的驱使下，逐渐从一线城市流向二线城市的时候，领先半步占领二线城市热点区域的企业，是最大的受益者。而越来越多的跟进者面临的是越来越激烈的竞争。所以，葛洲坝在选择要进入的城市的时候，应避开那些竞争激烈、市场空间相对来说已经很小的二线城市。而且，葛洲坝应该结合自身的经济实力，避开在重点二线城市与大开发商的短兵相接，而是转战资源优势和口碑好的区域市场，从容地去做区域市场的领先者。

4、单一化原则

二三线城市比较广阔的市场空间、比较低的进入门槛，往往使人们陷入多元化的误区。但是，因为市场环境的变化，不同物业的盈利状况与一线城市截然不同，所以多元化的风险不会因为进入门槛的降低而减少，二三线城市CBD的市场冷遇就说明了这一点。而且，单一化原则有利于品牌形象的树立和目标客户群的聚集，便于在多个城市间的品牌复制和扩张。扩张比较成功的企业如阳光100、奥林匹克花园、华侨城等都比较坚定地遵循了这一原则。

5、品牌制胜原则

在一个区域单个项目的操作上，品牌的作用并不是那么明显。但是，在二三线城市的规模化扩张中，品牌往往能起到事半功倍的作用，决定扩张的胜负。像阳光100等携其在一线城市树立起来的良好品牌，再加上二三线城市的扩张中对于品牌精神的坚持和强化，使得品牌的影响力越来越大，含金量也越来越高，他们在二三线城市的扩张也更加顺利。

最后，一个企业要想成功地实施向二三线城市的扩张，除了具备必需的资金实力、严格遵循以上操作原则之外，最终应该落实到管理上。一是要有一个好的组织机制，以实现企业对各地分支机构的有力控制，保证扩张的顺利、高效和有序，严格地维护品牌的价值；二是要有一个好的人才机制，尤其需要注重人才的本土化问题，以保障规模扩张的人力资源配备。

 

四、葛洲坝房地产的出路

根据上述品牌扩张模式及总结出来的原则，再结合葛洲坝房地产目前的形势：年轻、缺乏资金支持、经营管理理念与资源整合能力较弱，建议葛洲坝采取第一种模式，选择单一区域，通过集中资源优势与雄厚资金，采取“中远”、“万通”和“SOHU中国”的策略使自己成为老大；然后在管理能力提高的基础上，用“万科”、“万达”的策略去拓展全国市场；最终考虑用“建业模式”从上到下“统吃”，然后向“长江实业”、“香港新世界”的模式过渡，力争成为地产“巨无霸”或是地产的“百年老店”。

1、储备雄厚资金与精英人才。

快速扩张必然要面对巨大的资金压力，而像万科这样的品牌大公司多年稳扎稳打，当年瘦身战略早早做足了储备：积累丰富的开发管理经验和雄厚的资金储备。所以进入2006年，万科一改往日稳健的姿态，在全国范围内掀起了一场与各地知名企业战略合作、并购的战略转变。为满足葛洲坝房地产扩张的资金需求，集团公司应积极寻找战略合作机会，并进一步开拓融资渠道，加大与境内外资本的合作力度，推进房地产基金项目合作的实践，探索房地产金融市场的创新模式。

一个好的制度可以集聚人才，并在良好的环境下运行，使企业具有持续地进行产品研发、最快地吸纳新技术和选择市场创新策略的能力，从而不断地提升企业的核心竞争力。集团公司在新形势下如何做好战略人才的培养和储备，如何将人才与企业的发展有效地结合起来，让集团公司房地产在新形势下更好地把握住前进的方向盘，顺势而上，急需的是提高企业的核心竞争力，并归纳出一条适合自身发展的人才战略制度。为此，集团公司急需确立科学的人才价值观，以建立学习创新型企业作为出发点，致力于发展为单元化、专业化、职业经理人经营模式，培养人才，储备人才，用好人才，为职工创造出一片更加广阔的韧性空间，让他们在不断学习、不断工作过程中，进化得更加专业、更加优秀，集团公司未来的发展才会一路走好，也会在时代的经济大潮中风起云涌，在激烈的市场上叱诧风云，在未来的发展中展翅高飞。

2、投资成都房地产，造福葛洲坝人，拓展葛洲坝品牌。

尽管一线城市在房地产战略中仍占据重要地位，但成都、武汉、大连、杭州等二线城市将逐渐崛起成为跨国企业房地产扩张的重要目的地。

根据国际房地产服务及投资管理公司——仲量联行发布的一份对中国二级城市调查的研究报告，在被调查的80％为世界500强的200余家跨国企业扩展城市排行上，成都仅排在全国发展较早的北京、上海、广州和深圳四大城市之后，位居二级城市之首。政策鼓励及大量素质较高的劳动力供给作支持，成都的高科技和通信产业发展已具备一定基础。另外成都的城市规模大，且与其他亚洲国家相对较近的距离，仲量联行统计的200余家跨国企业中，有22％在成都设有分支机构。最后，与一级城市相比的优势成本低廉，成都自然环境较好，政府优惠政策“西部大开发”鼓励政策，税收优惠，知名跨国企业微软、拉法基、英特尔、摩托罗拉、可口可乐、宝洁、阿尔卡特、夏普等蜂拥而至。成都的经济发展潜力可见非凡。

成都被评为世界上最适宜人居住的城市和最佳旅游城市，有着宜人的气候条件和丰富的旅游资源，它不仅是国家西部大开发的重点城市，也是葛洲坝战略发展的核心区域的中心城市。葛洲坝集团可在成都开发专供葛洲坝人居住的“葛洲坝城”，在实现集团房地产扩张的同时，一方面可解决在西南地区奋战的近十万葛洲坝人的居住问题，另一方面也可将葛洲坝人精神和品牌铭刻于成都，便于下一步在该区域的扩张。

3、发挥葛洲坝优势，与政府合作，形成战略联盟。

在一个区域单个项目的操作上，品牌的作用并不是那么明显。但是，在二三线城市的规模化扩张中，品牌往往能起到事半功倍的作用，决定扩张的胜负。像阳光100等携其在一线城市树立起来的良好品牌，再加上二三线城市的扩张中对于品牌精神的坚持和强化，使得品牌的影响力越来越大，含金量也越来越高，他们在二三线城市的扩张也更加顺利。葛洲坝集团在西南地区具有极好的区域品牌势力和良好的市场认可度，可以借助葛洲坝集团在西南的政府优势，与当地政府合作，进行一级土地开发，从而进入该区域市场，接着与当地品牌地产企业如成都置信强强联合，打造具有西部特色的品牌地产。具体做法有三：方法一，利用葛洲坝集团的政府方面的优势，与各区县政府、隶属成都市的国有投资公司（如兴东、兴南、兴光华等公司）联合，从事土地一级开发，进行成都市区土地开发整理和基础设施建设，进而进入成都地产市场。方法二，利用葛洲坝的品牌实力和资金优势，与政府及当地的龙头企业成都置信成立联合控股的公司，共同打造地产强龙，但是要保证集团公司的绝对控股权，否则将达不到品牌扩张效果。方法三，葛洲坝集团可以利用央企的优势，与政府联合，划出一片区域建设新的“葛洲坝城”（葛洲坝开发，政府管理），建立区域性的房地产品牌，做城市运营商。

4、拓展市场，储备足够、优质的土地资源。

土地的作为房地产开发的上游资源，在国家的宏观调控中越来越显得紧缺。当万科、金地、首创、金融街等业内知名企业在全国范围内区域扩张的同时，央企房地产如华润、华侨城、保利集团、招商局、香港中旅等实力企业也全面开展了在重点区域的布局，储备了大量优质土地资源。被列为以房地产为主业的央企，无一不面临业绩压力，除了积极储备土地资源外，对优良资产的追逐也将成为其实现快速发展的重要途径。与列入国资委批准的房地产为主业的十三家国有房地产开发企业相比，葛洲坝已经明显落后于其他企业。葛洲坝房地产要成为国有特大型房地产开发企业中的主力军，必须借助葛洲坝集团的品牌实力，加强对二线城市（如成都、武汉、西安、昆明、贵阳等中西部城市）房地产市场的研究，追踪潜在项目，储备大量优质土地资源，寻求合作伙伴。

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