[原创]绩效管理，还是管理绩效？

绩效管理，还是管理绩效？

                     ——访明基逐鹿专家团-绩效管理专家林娟

林娟（April Lin）毕业于台湾台北科技大学工业工程与管理专业、台湾国立中山大学人力资源管理研究所。曾任职于台湾104人力银行、东捷信息(东元TECO集团)、才库人力资源顾问公司、新加坡宇博集团(IPACS)。现任明基逐鹿人才增值创造事业部顾问经理、明基逐鹿管理发展中心资深顾问、明基逐鹿专家团-绩效管理专家。并担任清华大学研究院咨询顾问、清华大学工商管理课程特聘讲师、AMT企业资源研究中心约聘讲师、中华人力资源管理协会人力资源基础班讲师、台湾地区中华人力资源协会两岸交流委员会驻苏州首席代表。

 林娟老师在人力资源管理领域有12年以上的工作经验，具有扎实的理论基础和丰富的实践经验，目前是明基逐鹿人才增值创造事业部的顾问经理。她曾为国内多家知名企业授课、演讲，其逻辑鲜明、重点突出、生动有趣，富有激情且善于引导学员的思路，并运用多样化的教学方法及型式，让理论到实践充分体现。

她曾成功主导美的生活电器事业部绩效管理变革项目、上海亿人通讯(上广电集团)、广东威创日新电子、广东中山榄菊、深圳东进通讯、在她手上进行过人力资源管理项目的公司，不仅每年业绩有飞跃性的成长，而且公司高管与员工的管理思维也有了明显的改变和提升。尤其是对美的生活电器成功推导绩效管理变革项目之后,该公司业绩在一年之中快速增长70%，获得美的集团“年度管理创新奖”的殊荣。也正因为如此，林老师的名号在美的不胫而走，“绩效管理专家”这个封号对她来说，绝对是名副其实。

目前林老师正在忙于美的冰箱事业部及美的环保电器事业部“人力资源管理及绩效管理变革”管理咨询项目，在百忙之中笔者对她进行了简短的采访。林老师还是那么的敬业，不管项目多忙多累，只要和大家谈起与专业相关的话题，她就会变得神采奕奕、精神抖擞，脸上溢出的微笑中充满了知性而智慧的光彩。

问：先请您用通俗易懂的语言跟我们谈谈什么是绩效？

答：简单解释就是通过激励产生效益，即用最合理的考核办法和最佳的激励方法来促进员工的积极性、工作方法和态度，以达到企业业绩增长和长远发展。 

问：传统的绩效指标是如何设定的？目前有没有更好的方法？

答：传统的绩效考核主要强调：1.以财务为导向，看重过去财务性结果及记录。2.以部门及个人最大化为考虑。3.以降低成本为考虑依据。4.采用上对下的垂直沟通方式，进行绩效沟通。5.成本/产出/质量均独立评估，资源无法有效整合，形成资源片面化。

现在我们强调的是策略性绩效指标，这个系统将：1.以策略为导向，满足顾客需求为前提。2.以创造公司整体价值最大化为考虑。3.以改善绩效为前提，而非只强调绩效考核结果。4.采用平行沟通模式，进行绩效沟通。5.对质量、时间、成本同时评估，资源可以充分整合。

其中最为关键的是前者着重在现在，以部门最大化为考虑重点；后者则看企业未来发展，以创造公司整体价值最大化为考虑。

问：那么在具体设定绩效指标时有什么需要注意的？

答：在设计绩效指标时必须注意几个重点：1.绩效指标设定，最好不超过7个。2.绩效指标分解，必须从公司战略目标层层分解到部门及岗位。3.绩效指标权重，必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。4.绩效指标定义，必须详细说明定义及目的。5.绩效指标设定，必须依照工作层级、性质不同而有所差异。6.绩效指标考核标准，必须详细说明分数计算方法及规则。 7.指标设计也必须与员工进行充份沟通，让员工真正从心理认同指标。

问：绩效管理的工具有很多，以您多年的实践经验来看，您认为企业该如何运用有效的绩效管理工具？

答：绩效管理的工具有很多包括BSC、KPI、MBO等。我本人建议使用BSC+KPI一起运用的方法。平衡计分卡(BSC：Balance SCORecard)及关键绩效指标(KPI,KPI Performance Indicator)都是极佳的绩效战略管理工具，BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面。KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。两者同时采用最大优点是,不仅让战略目标进行全方面的思考,并且体现战略实现执行力及具体行动。

前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。具体来说是结合公司策略地图(Strategy Map)，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。

通过BSC将绩效指标分至各个层面，运用KPI方式，具体说明某部门的绩考核指标，以及评估该部门人员的绩效考核标准，再利用绩效软件清清楚楚纪录部门的投入及产出。如此一来，部门的绩效管理将不再是一笔糊涂账。

问：现在业内提倡的是对企业进行“战略绩效管理”，您能跟大家简单的介绍一下吗？

答：这个说法是经常被提到的，比较一致的认识是：战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统性的工程，要求企业在全过程、全方位参与，与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联系。

它主要包括两方面内容：一是围绕企业战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开；二是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。

我们经常遇到的问题是：绩效管理如何以战略为导向？如何围绕企业战略制订绩效管理制度？几乎每一个企业的领导者和人力资源管理者都认可这个概念，但“战略绩效管理”似乎永远是水中月、镜中花，看起来很美，做起来很难。

从人力资源管理研究者的角度，我们一直也在思考这个问题，我们认为，战略绩效管理的落地必须经过这样一个流程：其中，绩效管理的策略选择是一个非常重要的阶段，也是连接企业战略与绩效管理制度设计的关键一环，脱离了这一环节，绩效管理往往难以实现与战略的“神似”，因此，在战略绩效管理的过程中，策略选择的过程不可忽视，而且需要高层的高度重视与参与。

问：很多管理人士都在积极探讨绩效的目的究竟是什么，您怎么看这个问题？

答：绩效最主要的目的是希望借由绩效沟通，让主管与部属能够及早地发现工作中的问题，促进员工的发展、提升员工管理素质，从而达成公司的整体目标。

Taylor(1979)指出，一个好的绩效评估制度，应该同时具备讯息性和机动性两种特质。绩效考核的结果，除了指出员工表现的优缺点、澄清工作角色及行为之外，另一层面是运用评量的结果来设定发展计划及目标，进而改善自己的行为。而以「考核」为目的绩效考核制度，似乎曲解了绩效评估制度的原意。事实上，绩效考核最终目的是为了员工发展，即透过绩效回馈机制提供员工有关工作表现好坏的信息，并让员工了解工作上的优缺点，以作为绩效改进及个人自我发展的重要依据。

 问：可否简单评说一下目前中国企业绩效管理实施的现状？

答：目前国内企业大都将绩效考核的评量结果应用在「考核」的目的，以作为薪资调整、职务升迁以及资遣解雇员工之依据。然而实行以「考核」为目的绩效评估制度，组织内部容易产生权力游戏或者有操弄考核系统的现象发生；况且中国人向来不喜欢正面评估他人，不愿意得罪人，更别提要他们说出自己的内心真话，因此也让人对于评量结果的客观性产生质疑，这些都是以「考核」为目的绩效评估制度所衍生的管理问题。一些民营企业，打着绩效考核的口号,却完全误用绩效的真正内涵。表面上推动绩效、为绩效而绩效是绝对不会成功的。

纵观绩效管理的理论与实践，我们可以看出谈考核的多于谈管理的、谈结果的多于谈过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈绩效言必称考核、谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其它的东西可言。大家似乎认为只要做了指标的量化、做了考核就是做了绩效管理。

其实整个绩效管理实施一定要以企业战略为导向，以价值为驱动，管理系统化等三方面同时进行。与公司战略充份挂钩，高层全力支持、建立一套客观的绩效评估系统、持续不断地沟通交流和学习，员工积极参与、绩效与薪酬挂钩这都是成功推动绩效管理缺一不可的要素。

问：那么企业推行绩效管理的最大难点是什么呢？

答：我以为，还是大家对绩效的认识和心态问题。企业老总不拥护、不支持，他们只是把绩效评估作为判断员工优劣的工具、当成发放工资的手段，而没有把它提升到战略的高度来和认识理解它，使之处于尴尬的境地；中层管理者他们通常会认为这是人力资源部门强加给他们的额外的工作负担，认为自己进行绩效管理纯粹是为人力资源部打工，完成人力资源部的任务，而没有认识到其实绩效管理思想的重要性在于其能改进部门和员工的绩效，是自己应该做而且必须做好的事情；员工则认为所谓的绩效管理，其实是企业管理者对付员工的一种手段，是形式主义，做绩效考核就是对他们进行控制，对其提不起兴趣。

甚至许多企业的人力资源部门也把绩效管理视为心中永远的痛，在绩效管理的实施上，表现得比较被动，往往需要企业高层催促或提醒，否则，他们宁愿放弃这个在很多人看来是鸡肋的管理思想。

如何让大家对绩效管理与考核由最初的否定、抗拒到尝试和理解，在发展到一种实际的承诺，由被动变为主动，进而发展成为一种群体的学习，这是一个艰难的课题。

问：那么您跟大家总结一下绩效管理不能得到有效实施的根本原因是什么，又该如何改进？

答：原因真的是很多，比如缺乏高层领导的支持，不能得到有效的推动；绩效沟通没有做好，经理和员工之间没有达成一致性的认识和理解；人力资源部门行动不力，没有做好直线经理的合作伙伴；企业缺乏绩效文化的积淀，绩效管理的行动策略流于形式；直线经理的执行力不强，推委拖延，使人力资源部门的工作成果化为乌有等等。

再就是目前的绩效考核都是一些硬性的指标，而没有软性文化的支持与支持。绩效的推行是需要结合内部、外部共同宣导的，要构建良好的员工关系，文化上进行推广，比如说X展架、DM海报、电子报等方式，可以做趣味性的宣传和引导。同时还可以开展一些讨论会、辩论赛，再辅以适当的培训，让大家真正理解、明白什么是绩效，为什么要进行绩效管理，如何落实绩效考核制度等等问题。

当时在进行美的生活电器绩效管理项目时,我曾策划过三场绩效管理的辩论赛，其中一场议题就是你是否赞成强制分布?透过活动让员工讨论，并且表达公司推动绩效的中心主张。一来塑造公开机会让员工表达心中的真正想法，二让员工用更开放思维接受不同的观点，三让员工理解公司推动绩效真正目的，四营造绩效文化氛围。只有周期性不断地灌输主管及员工的绩效管理的理念，透过活动及团队力量达到活动效益，从理解到认同，再到最后的执行，循序渐进的推动绩效，才能成功。

另外推动绩效的成功方法是必须结合理念、体系、制度、流程、培训一条龙的形式，同时运作是一种科学实践的方向和方法。“理性突破、感性变革”，两者同时交叉运作，这就是为何别人推动绩效不会成功,而我推动绩效可以成功的独家秘籍。

问：最后请您跟大家谈一下绩效考核、绩效管理和管理绩效这三者之间的差别？

答：主要是从组织承诺层级及对结果影响程度两个层面来区别，绩效考核是利用考核达到企业效益，运用年底考核作为尚方宝剑，强制员工听话，达到我们对他的工作要求及期望；

绩效管理强调运用确定目标设定并给予反馈，运用绩效管理工具明确定义工作内容和衡量工作绩效的标准，根据绩效完成程度给予员工一定的奖励及反馈，例如加薪或职位晋升等；

管理绩效则达到最高层次，希望透过员工承诺达到企业目标。

这三者之间由低到高阶段不同、层次不同、意义也不相同。前两者强调用硬性手法进行管理，后者则运用远景塑造软性方式，让员工认同公司目标、知道自己工作内容与公司目标连结程度，也知道自己能在完成公司目标的过程中可以做哪些具体贡献。我们要的是一群能对组织绩效认同的员工，只有员工对组织的承诺愈高，其对结果的影响也就愈大，这就是运用管理达到的组织绩效的真正目的。

以明基为实例，我们目前处于绩效管理与管理绩效的层面，大家明确了企业的战略目标，各层级人员绩效承诺到位，公司通过切实有效的绩效管理工具和手段，达到了企业的即定目标，建立了人才养成通道与体系，增长企业的效益的同时也大大提高了员工对企业的满意度。但是我们的奋斗目标是管理绩效这个档位，在全员的努力下以期达到绩效管理的最优化和效益最大化。

原本我们预定的采访时间只有半个小时，但林老师的睿智与健谈，让一个多小时的时间在不经意间就过去了。通过与林老师的交谈，使我这个“绩效管理”的门外汉受益非浅，也深深的被她的敬业与专业所折服。

记得美国著名的法学家伯尔曼说过：“法律必须被信仰否则形同虚设！”这里，我借用这位法学大师的话来总结一下绩效管理——笔者认为：绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！我们的企业在操作绩效管理和KPI考核的时候，首先务必培养管理者对绩效管理的重视与热情，通过各种渠道对员工进行宣传和培训，提高他们的认识和理解，在此基础上企业再去推行绩效管理，就能逐步收到成效，以此来推动企业的长远发展，并达成企业的战略目标！