[原创]有效激励，铸就团队成功

 

 

为什么世界第一的团队都充满激情，我们不是？！

为什么世界第一的团队都协调一致，我们不是？！

为什么世界第一的团队都业绩卓越，我们不是？！

 

有这么一则故事：两名保龄球教练分别训练各自的队员，他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打到了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒；教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。从这个简单的故事里，我们不难看出，激励在团队建设中的重要性。

也许有些人会认为刺激、鼓舞或开一些空头支票来描述未来的远景，便等于激励；有些人则认为诚恳或坦诚就是激励；更有些人用施压力来激励，短暂地提高绩效；也有些人知而不行，认为不激励又如何？他们殊不知，激励已经是当今人力资源管理中的一个大趋势和方向，因为大家公认，激励是一种有效的驱策力，它可以激发员工努力工作，尽量好好的表现。而缺乏激励可能产生一系列的不良现象，例如：员工士气低落、流动率过大、彼此之间漠不关心、没有人情味、厌烦工作、生产力降低、制造浪费、抵制革新等等可怕的结果。

有位专家曾将激励比喻成一把宝刀，有刀刃，也有刀背。如果用得正确、用对地方、用对时机，效果会很好；反之则可能伤到自己、危及组织。

激励要有针对性

过去我们那种没有经过调查而进行的盲目激励已经过时了，根本无法达到预期的效果。真正起作用的激励方式，一定要有针对性。员工需要什么，我们就给他们什么，如此，员工才会被真正的激励到，并且这种激励还包涵了领导对下属的关心。

比如，有的员工需要职位晋升或者地点变动，但是领导所给的激励方式却是期权，这种不对口的激励只能起到一定的效果，但绝不会得到员工的真心认可。

每个人想要得到的东西在每个阶段都会有所不同，那么作为一名优秀的管理者，如何能够轻松准确的了解你的员工所需要的激励呢？最简单的办法就是紧抓源头，在组建团队的初始阶段，就寻求有趋同观念的团队成员。当团队成员价值观相同的时候，领导者就很容易了解他们的想法，因为你想的东西就是他所想的东西，你可以给的东西也恰恰是他所需要的。

价值观达到一致了，还必须时时刻刻了解他们不断变化的需求。而这种了解最直接最简便的方式就是与你的团队成员成为真心朋友，从内心里接受他们、喜欢他们，把他们当作你的工作伙伴和朋友来对待，而不是传统意义上的上级与下属、命令与服从。就如同《水浒》和《三国演义》中刘、关、张“桃园三结义”一样，使你的团队融为一个有凝聚力的整体，大家一起同舟共济、患难与共，从而鼓励大家能够为了团队目标而真正全身心的投入。

激励需要用心经营

“用心经营”并没有什么更好的方法，惟一的做法就是走近他们，主动与他们保持经常性的沟通和交流。这就像销售人员对待客户一样，如果一个销售人员能和客户成为真正意义上的朋友，那他的业绩自然就会比别人更好。你一次性送给对方很多回报，对方未必可以接受你；但是如果你天天给对方打一个电话问候，只要坚持和用心，并且在对方需要你的每个时刻你都能出现，客户自然就会对你产生一种依赖感。

其实，领导者与团队成员间的关系就如同销售人员和客户。如果领导者把工作之外更多的业余时间放在与团队成员的交流上，随时了解他们生活中出现的困难，给予朋友式的、及时的帮助，员工自然会视领导如朋友。

然而，大多数的领导者习惯于居临高位，与团队成员总是保持着一定距离，因而私交不会甚密。如果他们能把自己的私生活轻松随意地与团队成员的私生活融合到一起，甚至彼此的家属也是很要好的朋友，在团队中，谁有家庭或个人发展上的困惑，他能和其他成员尽力帮助，这种融洽的关系一定会帮助他们轻松掌握每个团队成员的真实想法。

比如，从CEO到普通员工，企业内部会存在很多职级，但是如果CEO能给每位员工发邮件告诉他们自己的msn，敞开彼此交流的通路，也会帮助CEO随时了解每位员工包括基层员工的需求，这绝对是一个打开员工心扉的好方法。

激励是靠彼此信任

信任你的员工是一种赌注。但你可以通过设置一个“界限”来建立信任。在这个界限里，人们享有一定的自由，诸如做出决定、选择、表达想法等；也有一定的责任，诸如说出事实真相、为决策做出解释、从错误中学习等。恰当设置界限是十分必要的、有效的。

当员工完全被规则驱动时，他们的效率就不高；但是，在没有明晰界限之前的混乱时期，任何事情也无法完成。

这些年，我看到过两种极端的文化。在一个我曾经工作过的公司，每件事情都有规则，官僚作风主导着公司的管理体系，整个工作环境看上去井然有序，但是这里几乎没有个人做判断决策的空间，因此，没人拥有主人翁的感觉，也不去想主动地尽快完成工作。另一个极端的例子，我曾就职于一家权力分散以至于非常混乱的公司，这里每个部门都按照自己的想法自行其事。

这两种环境都无法使工作变得高效。但是，在一个能够获得信任的公司，人们将会付出最大努力。我曾经参与到一个工作环境中，在那里，IT部门的每个团队内部都紧密地组织着，以至于任何一个团队都不愿意与其他团队分享他们的专业知识。当这家公司重组时，我遍撰写了一份评估报告，向大家阐述了团队共享的诸多好处，报告颇受好评——于是人们不再向其他团队封闭自己的专业知识，开始彼此信任。随后，员工工作效率得到显著改善，工作质量也开始提高了。

激励就是给予希望

若要再往前走一步，最重要的是要认识到，高效员工梦想成功，而追溯成功之源，则是希望。

不言而喻的是，当人们拥有希望，他们就会积极进取；感到沮丧时，就会放弃。在工作中，员工会通过解决难题和坚持不懈获得各种知识和想法，他们也会因为这些知识和想法而不断前进。当然，这种坚定不移的持久前进还需要乐观精神。

在充满希望的企业氛围中，领导者的工作是既现实又乐观的。现实主义让你认识到当前的实际情况；而不论多么不愉快，乐观主义则会让你明白，现实的困境决不应该成为停滞不前的理由。

当面临一个失去希望的团队，我就扮演一位教练的角色。我们共同认识现实，并着手考虑如何解决问题。

激励可以将快乐作为动力

把工作环境变得令人愉快点吧。当人们喜欢他们所做的工作，并且乐于与那些一起工作的人共事，他们就会高效率地工作。不要把快乐与轻浮，或缺乏挑战性的工作相混淆。真正的快乐，应该是深深沉浸于解决问题的兴奋感中，而且这其中还包含团队配合的人际满足感。

如果你信任自己和周围的环境，那么你就能将紧张和放松适当地结合起来。正如你能在竞技比赛即将开始之际感到的那种动力十足的紧张气氛；你也能在优秀的领导者那里感受到它。当你传达着“既竞争又平和”的信息时，实际上，你向团队传达的是，如果我们把所拥有的都拿出来分享并相互支持，那么公司就会持续运转下去。

作为领导者，我们可以设置这样的基调：即工作是有趣的。要设置这种氛围，你就要向员工表达你的这种想法，但如果你真心认同这一观点，你就会自然而然地将这种气氛“散发”出去。例如你会表达自己是多么地享受工作、多么地喜欢员工或者多么欣赏他们努力地工作等。有时，这就像对那些连周末都在加班工作的员工说声“谢谢”一样简单。如果你能微笑着对待错误，而不是责备他们，你的团队就能更加专注于成功而不是失败。如果有人每周工作60小时，你就不应该苛刻地去抠他是否花了两个小时吃顿午饭。

激励等于机会均等

最后的挑战是创造一个能够让员工成长的环境。高效员工需要不断学习新的技巧，并会提出新想法，时刻处于良好的工作状态。如果员工能够有机会不断地学习新知识，有机会与不同团队一起工作来体验不同角色以扩展其世界观，那么他们就能够创造一个更加丰富的组织。这些技巧和相应的机制，有助于创造能够更加优秀的员工，他们尊重个体差异、更加自信、听从命令和保持好奇心。正如管理大师彼特·圣吉在《第五项修炼》中关于“学习型组织理论”所讨论的：这不同于我们已知的逐步获得技巧的过程，但它是必须的，因为当今时代，变化频率非常快，其波及范围已经非常广泛。

当我在菲多利公司工作时，其母公司百事可乐拥有一个员工发展体系，它使员工在不同业务角色上轮岗，这个战略使员工们更加活跃，并促使员工更高水平地工作。

作为领导者，你有权力影响人们并因此影响他们的行为。如果你想创造一个鼓励信任、乐观主义、快乐的和具有个人发展空间的氛围，那么你将建立一个可持续的、高效的团队，在这个过程中，你还会创造出许多新的领导者。

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