[原创]浅议素质模型

 

浅议素质模型

 

随着中国企业人力资源管理水平的不断提升，很多人力资源管理模块开始应用素质模型，然而素质模型如何应用，应用的条件如何，尚未见较为实用性的案例，笔者根据在企业中的人力资源操作经验，谈谈一些心得。

胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。通俗的来说，素质模型是指在组织中成功担当某一职位(角色)所需的知识、技能及个性特质的特殊组合。它能够对在一个特定的组织中从事某一领域工作的岗位所要求的基本素质进行量化的描述，人力资源管理各个环节引入素质模型的支持,可以使组织有统一、明确的人力资源管理标准,并使得组织战略目标实现和员工的能力结合起来。

建立素质模型的基本工作是建立素质模型库，素质模型库里的能力素质分成三大部分：核心能力素质、通用（基本）能力素质与专业能力素质。

核心能力素质来自于企业的核心价值观和战略要求，是针对组织中所有员工的，基础且重要的能力素质要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位

通用（基本）能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的通用性或基础性的专业知识、技巧及能力，例如沟通能力、包装行业知识等。

专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力，例如分析问题的能力、解决问题的能力等。

素质模型库的一般采用头脑风暴法产生，然后，对产生的能力名目进行重新归并，筛选，分类。接下来的工作将会是比较复杂的，那就是各项能力素质的分类描述。

能力素质作为员工的一项内在特征，其外部表现是其行为特征，因此，行为描述法是最佳的一种分类描述方式。例如，华为公司在描述研发员工的“成就导向”这一素质的时候，将其分为四个能力等级：

  0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。

  1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。

  2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这  些目标而付诸行动。

  3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。

在素质能力库建立起来之后，接下来就是建立岗位的素质能力模型，在咨询操作过程中，笔者的经验是，并非所有的岗位都需要建立素质模型。因为，第一，目前国内大部分企业都处在快速发展阶段，对某些岗位的能力素质要求变化太大，建立素质模型容易造成应用中的困扰；第二，部分非典型性岗位存在被归并和分拆的可能性。一般而言，实际操作中，只在需要实际应用时才对这些岗位建立相应的素质模型。

那么，能力素质模型经常在人力资源工作的哪些范围中有应用呢？

最常见的是招聘工作，目前应用最为广泛的结构化面试正是在素质模型的基础上建立的，并且，素质模型中的行为描述分级也为结构化面试中的情景描述性问题提供了有效的帮助，使得招聘甄选工作能够在科学量化的层面上进行。

其次是在职业生涯规划中的应用，在职业生涯规划中，晋升与淘汰制度对素质模型有最为广泛的应用，有些资料中也将起称之为“胜任力素质模型”，其主导思想是基于能力的员工评价体系。例如，与岗位价值评估相结合和薪酬确定和技术人员的晋升等，应用素质模型尤其得心应手。

可以说，素质模型这一人力资源管理工具的出现使得人力资源管理更具科学性和合理性，但是在实际应用中我们也发现，素质模型并非一剂万能良药，企业在建立和应用过程中必须慎重对待：

其一，素质模型作为一种高端的人力资源管理工具，必须以完善的绩效考核体系和岗位价值评估体系作为基础，否则改变绩效导向，过度关注绩效过程而非结果。

其二，小规模企业和发展速度过快的企业不适于建立素质模型，正如前文所述。

第三，素质模型库的建立和能力素质的行为描述分级是一项比较繁琐的工作，并且，其刻度性级别确认尤其困难，如果没有健全的薪酬体系和岗位价值评估体系作为支撑，没有形成公正的评价机制，素质模型的应用不仅建立困难，即便建立，也容易导致不良后果。

以上浅见，供同业人士指正。

 

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