没想到三位副总经理在会议上一致赞同公司应准备股票上市，这对在纺织行业身经百战的王总造成了巨大的心理压力。的确，公司的业绩在过去几年来一直呈直线上升，在行业的排名上也不断向上攀爬，公司的表现得到了同业的钦佩和尊重。平心而论，经营一个二千多人的工厂并不是一件容易的事情，过去多年来副总经理们提到应该更快速地扩大生产规模并采用发行股票的方式在市场上集资，藉由更先进的生产设备提高产品品质。当资金不虞匮乏时，研发团队也能够得到更充裕的经费，产品的创新必会增强核心竞争优势。三位副总经理的看法，在客观上非常正确，可是他们过于乐观，太高估了员工们的素质。王总心中非常清楚，公司仍具备着原来乡镇企业的特质，由于业务发展快速，公司自全国各地招聘优秀人才，许多工作人员来自不同的行业，在这种较为复杂的背景下，公司的内部合作以及工作默契，其实远不符理想。在待遇及福利方面, 公司堪称行业中的佼佼者，可是, 员工的“打工心态”与“过客心态”却十分普遍。为何对工作的责任心和自发意识没有办法在公司内生根呢？
王总对企业文化的建设是非常重视的。他渴望人力资源部能够发挥功能落实 “以人为本” 的企业文化，他特别要求人力资源部应该也像生产事业一样：将招聘到的人才视为原料，藉由各种加工程序，产出适合本公司的优秀人才。各级人员进入公司后, 要经历各种培训、轮岗及磨练，使他们对公司具有较为全面的了解，能够独挡一面，发挥出他们的价值。可惜这种想法似乎过于理想化了，呈现在眼前的事实是：公司所招聘的优秀大学生, 无论从其专业知识及工作技能，均无法快速进入岗位的状态。新进人员轮岗之后，也只不过认识了一些皮毛，对于特定部门的特定任务仍欠缺深入的了解，他们眼高手低，却又谨言慎行，避免工作犯错。
为了奖励在工作上态度认真负责的老员工，公司提拔了多位资深员工，担任经理职位。可是，对这些资深员工的提升，虽然在一定程度上满足了他们的成就感，可是在另一方面, 却发现他们无法执行经理职务应该达成的结果。在解决问题方面，由于涉及到同仁之间的关系，他们常常将简单的问题复杂化，造成部门协作上极大的困难和障碍。王总非常清楚：这些未具备良好管理能力的经理人，如同地雷般, 很可能会在某一个关键时刻引爆，给公司造成极大的损失。许多管理问题最后还是需要高层亲自出马解决. 这些让他放心不下的经理, 在抽象思考和能力素质方面都跟不上公司的快速发展，他们欠缺担当，不敢勇于负责，害怕犯错。公司上市后，当然要对股东负责，他们能与时俱进，敢作敢为，并能满足股东在业绩上所提出的严苛要求吗？
■ 分析
员工的表现及其产出的绩效, 通常可自三方面来观察：专业知识、态度和能力。新进的员工渴望能在工作上快速进入工作状态，他们也渴望尽快达到公司对他们的期望，有效表现出他们的才华。因此, 新进员工基本上在态度上都是正向、积极的,也是想快速提升自我的。特别需要快速充实或增强的是对公司与产品的知识。除此之外，他们也必须对单位、组织内部人员增加认识。 虽然公司安排新进员工到其他部门轮岗, 除了了解其工作流程,也能熟识其工作人员。 可是，新进员工轮岗的这种做法，通常却是效果不彰, 令人气馁，会造成这样不理想的后果，其因素也是极其广泛的。首先，在轮岗的过程中，公司并没有为他们设定出所要达成的目标，因此在作学习总结归纳时,常常对所轮岗的部门一知半解；此外，负责对新进员工引导及讲解的部门人员, 因为不了解此份任务的意义,加上个人工作上的优先排序，往往都是敷衍了事，更未能真正触及工作重点。新进人员由于在知识和经验层面的欠缺，以致无法迅速了解部门工作内容，更无法借由触类旁通的能力产生全面的认识。因此，无论是对公司文化、产品知识，还是对组织人员的了解与认识上,常常无法达成公司原先的期望。 此外，在能力方面，当资深员工提升为经理人后, 他们必须具备良好的沟通能力、快速建立信任的人际能力，以及组织高效团队完成任务的能力、责任工作分配或对部门述职时所需的能力、协商谈判的能力及解决问题的能力；这种种能力的等级可依照部门性质的不同而有所调整。但上述的软性能力,基本上是一个经理人应具备的综合素质。新进员工往往把精力放在产品知识上，他们往往欠缺有效沟通以及快速建立信任等能力，因此与组织的磨合期较长、蜜月期较短，使得他们在工作上常常感到压力重重，甚至易于产生挫败的心态。于是有些公司对新进的员工采取了所谓沙中淘金的策略，招聘时大量提高新进人员的数额，进入公司后在两三个月内进行淘汰。这种做法造成新进员工忐忑不安的心情, 时时担心能否通过试用期。理论上，公司希望将这种工作压力转化为动力，但是由于恐惧及不安全感，新进人员产生的焦虑及对自我价值的怀疑和否定, 大大降低原有的表现水平, 反而无法在试用期间尽情发挥, 对个人与公司双方面都是损失。这种心态甚至会对工作氛围产生负面的感染力，造成了员工常在背后议论“哪些人会生存下来,哪些人会被刷掉”或者“我是过客”的心态。
我们更应了解到, 企业员工在持续学习成长的过程中，犯错误乃是不可避免的。但是，如何将犯错变成学习的机会，并将这个错误的经验加以总结，使其他同仁能从“一人犯错,多人得益”的理念中获益, 以避免同类错误在未来再次发生. 建立有效从错误中学习的文化, 实在是现代企业必须认真面对的课题。上个世纪50年代, 美国的石油大王洛克菲勒，他有一位合伙人叫爱得华·贝佛，这位合伙人有一次在处理南美洲的业务时, 造成公司100多万美元的损失. 这位合伙人非常不安, 愧对洛克菲勒, 但是令他惊讶的是洛克菲勒并未急于指责，反倒相信贝佛已经尽了全力, 洛克菲勒更看重的是贝佛在这次交易中学到什么教训, 而这个经验将如何帮助贝佛在未来处理业务时能够更加精明、干练。凭着这种态度, 洛克菲勒不但帮助贝佛提升了办事能力, 为公司培植优秀人才, 当然使得整个公司的营运更为壮大。善用过错来造就人才，对于大多数公司的管理领导人而言, 是有待加强的能力。毕竟, 运用各种方式为公司培植提升人才, 本是领导人责无旁贷的事。
■ 解决方案
首先，公司领导层应该非常明确公司的发展目标，目标确定后, 必须透过沟通让同仁与员工们了解达致目标所应采取的行动，以及工作的规则、程序、限制等等。工作项目的优先顺序、绩效考核与奖惩标准，也都是必须明确沟通的事项。领导人在确定同仁部属确实了解游戏规则后, 最重要的就是进入 “教练” 的角色。因为, 所有能力的提升都是借由有效的练习—指导—纠正—增强的过程……工作场所中, 领导人之于员工就像教练之于运动员，时时观察部属的能力表现, 找出其优势与弱点, 正确地指引他扬长补短, 激发潜能, 造就公司的未来之星, 公司的管理领导层的影响极其深远。
在“教练”的角色中, 处理过失与错误是一个较常被人忽视的重点。事实上, 担心犯错是人的通病，新进人员固然担心犯错会直接影响自己的饭碗, 即便是资深人员, 也会担心自己丢人。面对过错, 人的直接反应多半是先找借口逃避责任，毕竟, 面对过失, 令人不免信心低落, 情感脆弱。可惜, 文过饰非不仅让个人失去了学习的机会, 更可能对公司造成巨大的实质损失。因此, 面对过错, 实在是一位领导人是否能得人心的关键时刻. 此时教练不仅需要能够展现他的专业能力，更须在态度和心灵上得到同仁部属的信任，使其接受自己的错误, 谋求改善之道, 避免未来重蹈覆辙。领导人能在组织内部创造这种容许犯错, 并由错误中学习的气氛, 对于公司绩效的提升具有想象不到的潜在影响力。
戴尔·卡内基先生在《作一位领导者》这篇文章中特别指出，领导者的任务就是改变他人的态度与行为，而不引起反感。因此他列出了领导力的原则，其中有几点特别针对纠正部属过错的方法, 虽然字面看来简单, 但是执行后, 却对于现代领导人极为有益，这些原则是：
一. 凡事皆以真诚的赞赏与感谢为前提。也就是在处理员工错误时，先用正向、积极的观点来调适自己、欣赏他人。
二. 以间接的语句指出他人的错误。用间接的方式指出他人的错误就是对人的尊重、对人的价值肯定。
三. 先说自己错在哪里, 然后再指正他人的错误。作为一个经理人，如果员工有错误，我们需要问自己下列问题:员工知道所要达到的结果是什么吗？员工知道他的工作如何被评估吗？员工知道在这件事情上他的工作表现会产生何种价值呢？员工知道该采取哪种方法才能完成这项任务吗？员工执行这项任务时得到足够的支援了吗？员工明白这项任务对组织内部的影响吗？领导人是否在要求他人之时也严格要求自己？当经理人能够事前向自己提出这些问题，要求自己在沟通上先能说清楚，那我们在辅导员工改正错误时，就创造了一个正向的氛围, 有助员工敞开心扉, 接受辅导。
四. 用问问题取代直接的要求。在这里，我们可以列举一些问题，例如, 在这个事情上，你总结的经验、学到的教训是什么？或者是, 未来发生类似的情况打算采取什么不同的做法？如果员工自己能提出答案, 就会更有拥有感, 也会更愿意去执行。
五. 一定要顾到他人的面子。在辅导员工时，多用一对一的谈话, 避免在公开场合指责别人的错误，一对一的谈话能够让人更乐意接受对他们的建议。
六. 只要稍有改进就给予赞赏。嘉勉要诚恳，赞美要大方。当员工在行为态度上有所改进后，立即给予肯定就是对他最大的支持，而这种支持所产生的力量也是巨大的。
七. 多多鼓励, 让他觉得这个过错很容易改正。员工犯错时,在态度上总会比较负面，此时领导人多给予鼓励，帮助他回复信心, 特别要让员工觉得这个过错很容易改正，当领导人在其犯错时仍能给予信任, 其内心自然更有力量去采取相关的行动。
在管理控制工作中, 先设定合理且可容许的犯错空间, 有利于培养安全的工作氛围, 使员工乐于创新, 也愿意为过错负责任。
合理允许犯错的空间
当我们依照预定达成之结果进行授权时，我们必须在团队成员的心目中建立他们必须对授权结果应负的责任感。如果要求他们对结果有责任感，则必须让他们有权采取必要行动以达成预定结果，包括作决定。此即所谓对个人之授权。不论大或小的决定皆涉及一些风险，而判断上的错误也必然会发生，所以判断上必须有合理且可容许的犯错空间。如果没有这种空间，员工就会说，他们并未获得达成预定结果所必须的授权。
