在如今的商业环境中，员工参与对于企业竞争力极为重要。盖洛普公司曾研究了39家公司中7939个业务单元的员工参与情况。研究发现，员工参与有助于改善企业的多种绩效，比如增加顾客满意度、提高利润率和生产率、降低员工流动率等。在员工参与度高于平均水平的业务单元中，大约有2/3的单位其绩效水平也高于均值；而在员工参与度低于平均水平的业务单元中，仅有1/3的单位其绩效水平高于均值。

 

员工参与包括三个方面：认知、情感和行为。认知方面是指员工组织、领导者和工作环境的信念；情感方面涉及员工对组织、领导者和工作环境的感受和态度；行为方面则体现在员工自发地为公司额外投入的时间、智力和精力，显然这些行为为组织创造了价值。

 

管理者如果想让员工参与较高，应该做些什么呢？最近<Ivey Business Journal>登载了文章“Engaging Employees through High-involvement Work Practices”指出，建立员工高参与度工作体系（High Involvement Work）可以有效地提升员工参与，但是要想成功，必须同时具备四个要素——权力、信息、知识和奖励。

 

让员工有权决定实际工作

授予实际工作的员工以权力和责任，会有利于员工高度参与工作。这里的权力是指员工有权决定影响自己绩效的重要问题，既包括较低层次的影响，比如为其他人提供意见，也包括对结果负责的最终决定权。

 

公司应为员工提供交流的渠道，让他们有机会分享改善绩效的心得，并把想法落到实处。除了建议制度，授权也是一个重要手段。在Johnsonville Sausages公司里，每天品尝自己的香肠产品是一项重要的工作，此前这一直是由管理人员来做的。CEORalph Staye推动高度参与工作体系后，把这项工作授权给了生产员工，因为获得了这一重要的责任，员工们对工作充满了热情，他们积极地讨论如何改善香肠的品质、肉质和口味，结果是产品得到了进一步的完善。

 

绩效系统信息透明化

如果公司运营情况透明，员工就能为公司做出更多的贡献。采取高参与度工作体系时，管理者要建立一个信息系统，为员工提供及时、易于理解的数据，并与员工自己的工作联系起来。信息系统的核心是要标明公司的关键机会和主要弱点。关键机会可能是一个新的增长型市场，而主要弱点则可能体现在生产成本高于行业平均水平时的跟踪记录中。

 

管理层还应该让员工参与到开发和记录数据的工作中来。加拿大Amoco Canada Oil公司的管理者就向员工清楚地说明了每项成本是多少，在损益表的什么位置，这样，员工就知道该如何为所能影响的数据负责了。可以在员工之间开展头脑风暴，设立下月目标或季度目标。最后还应该公开、定期地跟踪、记录这些数据。

 

通过培训为员工提供知识

高参与度组织都重视对培训的投资，使员工具备相应的技术和能力。在通用汽车公司的Saturn工厂里，新员工要接受350-700小时的初始培训；Saturn还设立了全组织范围内的培训目标，即每年所有员工都要接受至少92小时的培训。Saturn如此重视培训的原因在于，其工作程序的设计主要依靠员工知识和技能的运用。

 

培训的另外一项重要内容是，使员工了解公司的财务状况，了解公司资产负债表的员工，更能认识到自己的工作如何影响到最终利益。

 

绩效提升后奖励员工

付出努力去提高组织的绩效的员工，当然需要得到奖励。这将鼓励他们进一步运用自己的权力、信息和知识，为公司创造价值。如果领导者期望员工变得更加投入，并能分担公司成功的责任，就必须与员工分享成功的收益。

 

事实上，若想成功地实行高参与度工作体系，就要将奖励与权力、信息、知识紧密联系起来。美国中西部大型制造企业实行了利润分享计划，由于员工所提出的建议为公司节约了900万美元，所以在4年间，每位员工都获得了4442美元的奖金，这些奖金鼓励他们更努力，这甚至比建议制度本身的效果还要明显。

 

这里要强调，员工奖励应该基于那些员工行为所能影响的事情。如果员工无法控制那些与奖金相联系的成果，他们就不会有动力去协助公司改善财务状况。