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中国将有震惊世界的大抉择!
泱泱大国,浩荡中华,为人所困。迷茫,印在了众多中国人的脸上,更深入了众多中国人的心中。我们现在面对什么样的情况?我们究竟怎么了?我们应该怎么走?这都是萦绕在中国人心头不解的疑惑。 




  
编辑 | 阅读全文(94) | 回复(5),JamesFan 发表于 2008-3-20 23:31
摘 要] 财务战略的成功与否,很大程度上取决于控制。管理控制杠杆是西蒙斯为适应环境的不确定性而设计的一种控制模式,对成功实施财务战略的启示意义。 财务-[飞诺网FENO.CN]
  [关键词] 管理控制;财务战略;信念杠杆;边界杠杆;诊断杠杆;交互杠杆
 
  
  一、控制杠杆与财务战略的关系
  
  Robert A. Anthony等(2000)提出:超过90%以上的商业性或非商业性组织在战略实施过程中存在着问题,其最为重要和关键的因素是缺乏有效的控制。从某种意义上讲,Loco丑闻、环球电讯的破产、世界通信的倒闭和安然的覆灭等说明了控制决定成败。
  战略执行需要从环境的不确定性与战略的执行效果两个层次上进行控制,但传统的诊断式的控制系统只能解决后一个层次的问题,因此需要引进一种新的管理控制模式。西蒙斯的管理控制杠杆将两个层次的控制有机地结合起来,创造性地解决了现代战略执行中的控制问题。
  管理控制杠杆是指通过管理控制手段调整与改变组织战略以实现管理目标。管理控制杠杆有四种:边界控制杠杆、诊断控制杠杆、信任控制杠杆和交互控制杠杆。由于财务战略自身的特性,理财环境中的风险性和不确定性日益增长,管理中计划和控制不可相互替代等一系列的原因决定了财务战略作为企业战略的一个子系统,必然需要发挥管理控制杠杆的作用。
  
  (一)运用管理控制杠杆指导财务战略的实施
  作为管理控制杠杆的四个基本控制杠杆,其作用的发挥不是依靠单个的控制系统,而是通过这几种控制系统的综合作用,相互补充来实现的。这些系统产生的激励和限制作用相互影响,在创新和实现预期目标之间建立起一种动态平衡,同时,这些系统分别发挥激励、度量、促进学习和控制作用,从而有效地实现组织目标,创造性地适应竞争环境和获得利润增长。
  信念系统授予员工一定的权利和鼓励寻找机会,边界系统确立竞争规则,信念系统和边界系统一起为组织确定了战略领域;诊断控制系统使组织上下关注既定的财务战略的实施,交互控制系统促进和引导可能导致产生新生战略的寻找机会行为,诊断控制系统和交互式控制系统一起指导财务战略的实施和确定。
  
  (二)释放管理者与员工在实施财务战略目标中的能量
  财务战略是指在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促进企业资金长期均衡有效地流转和配置为衡量标准,以维持企业长期赢利能力为目的的战略思维方式和决策活动。从该财务战略的定义可以看出,财务战略的目标是维持企业长期赢利能力。
  财务战略的制定固然重要,但一个没有实施的战略依然是等于零。在这个普遍授权的时代,要成功地贯彻落实企业的财务战略必须激发企业全体员工的工作热情,释放他们的能量。信念控制杠杆和交互控制杠杆分别发挥了相应的功效。信念控制杠杆吸引企业的所有参与者去关心企业价值的创造,激发他们时刻从战略的角度来思考问题,自觉地协调各方的利益冲突,实现企业的长期赢利的目标;交互控制杠杆追踪不确定性,从而使高级经理时刻保持清醒头脑并考虑潜在的战略,从而保证企业始终朝着盈利的方向前进。
  
  二、控制杠杆在财务战略控制中的应用
  
  (一)信念杠杆——实现财务战略目标的责任与信心
  信念杠杆是一组对组织的基本价值观标准、目标和纲领的明确定义,并经过高层管理人员正式讨论和系统补充。这些定义阐述了高层管理人员希望下属采纳的价值观标准和纲领(西蒙斯,2004)。信念杠杆的主要目的是鼓励和引导组织的研究和创新活动。在财务战略实施的过程中出现问题时,信念系统可帮助管理人员找出所要解决的问题和所要寻找的解决方案。更为重要的是,在没有问题出现时,信念系统能激励员工寻找创造价值的新途径。
  信念杠杆传达了组织的核心价值观标准:企业(或组织)如何创造价值;企业(或组织)追求的绩效水平;组织如何实现长期的赢利能力。从人的本性来讲,都有一种内在的、为周围的人和组织承担责任和义务的动力。在组织的内部,这种责任和义务就是信奉组织的价值观标准,愿意为实现组织的宏伟目标而竭尽全力。当员工参与到了企业核心价值观的制定之中时,这份责任和义务表现的越为强烈,员工对实现财务战略的目标就越发的有信心。通常,个人的责任感越强,他取得的工作成绩就越大。
  在财务战略的实施过程中,信念杠杆的应用主要体现在授权上。从管理层级上来讲,授权主要分为董事会对经理的授权和经理对行政副职或部门经理的授权;从问题的重要程度上来讲,授权又分为一般授权和特殊授权两种。董事会对经理的一般授权仅限于与企业正常生产经营活动相关的周转性资金支出,包括依照董事会批准的弹性财务预算购买原材料、支付相关生产费用和期间费用、在核定的工资总量以内支付除经理以外人员的工资、按照规定交纳各种税费等,一般授权通常采取由董事长定期向经理签署授权委托书的形式,在授权委托书中详细载明所授权限的具体内容。董事会对经理的特殊授权则表现在重大的资本支出、资金的筹措、对外的抵押或担保、注册资本的增加或减少以及资产重大盘亏、毁损及坏账的处理上,该授权主要是通过授权人签发单项授权委托书或有授权人在授权文本上签字确认后实现的。经理对行政副职或财务负责人的一般授权,则仅限于行政副职或财务负责人职权范围内应当处理的例行业务或事项,所以一般不采用授权委托书的形式,而是在相关的行政职责划分书面文件中进行规定。
  信念杠杆是模糊的,不能和绩效激励相联系,同时授权后必然引起权力的滥用问题,因此,管理人员很难将这些模糊的信念转变为有重点、有目的的活动,这就需要边界杠杆作用的发挥。
  
  (二)边界杠杆——实现财务战略目标的制度控制
  边界杠杆是根据已确定的商业风险,对寻找机会的行为加以一定的限制(西蒙斯,2004)。边界杠杆实质上是对行为加以限制的否定系统,它与信念杠杆构成了一组对立统一的整体。信念杠杆指明了组织的目的,并引导和激发个人在无限的机会空间中寻找机会。在信念杠杆中边界杠杆确定了可寻找机会的领域,相当于在无限的机会空间中划出了一个更小的空间,组织成员可在这个较小的机会空间里施展自己的才华。信念系统和边界系统把无限的机会空间转化为一个有重点的领域,并鼓励组织成员开拓这一领域。
  所有旨在对成员应承担责任加以规定的系统都是通过限制成员的活动空间来实现的。因此,边界杠杆在财务战略目标实现过程中作用的发挥主要是依靠制定各种制度以及各种监督措施。就目前中国的情况而言,(1)要改变国有股“一股独大”的畸形股权结构。股权结构对于公司治理结构的控制权方式、运作方式以及效率等都有着重要的影响,从而在根本上影响着财务战略的有效执行,所以必须改变“一股独大”的局面。(2)要完善董事会制度的建设。第一要引入独立董事制度。一般而言,独立董事应为由提名委员会推荐的经济、财务、法律等方面的学者、专家。独立董事在保持独立性的基础上要拥有一定的权力。第二要建立职业化的董事会制度。董事会对管理层负责,对企业的成功负责。该制度要求明确董事会的职责,董事会如何履行其职责,如何选拔董事会成员以及应如何评价董事会和董事。(3)要建立财务控制制度。其主要包括三部分的内容:第一,重大财务事项决策控制,如投资决策和资本预算、资本结构调整与对外筹资、预算审批和决算等;第二,现金调度支配;第三,日常财务处理。(4)要完善公司控制权市场和职业经理人市场。当企业的财务战略实施过程中发生偏离时,广大的股东可以采用“用手投票”或“用脚投票”的方式达到对企业管理层监督的目的。
    (三)诊断杠杆——实现财务战略目标过程中的校正器
  诊断杠杆是一种反馈系统,作为传统管理控制系统的支柱,其设计的目的是确保实现可预测的目标(西蒙斯,2004)。诊断控制系统是正式的信息系统,管理人员利用该系统掌控组织取得的绩效并纠正与预定绩效标准的偏差。诊断杠杆的实施需要三个条件:(1)能够衡量某一过程的产出;(2)有预先设定的标准用以对实际结果进行比较;(3)能够根据预定标准纠正偏差。
  诊断杠杆是实施既定财务战略目标的最主要的杠杆,其实施的关键是确定关键绩效变量。在确定关键绩效变量时既应该考虑财务战略的目标,又要考虑对管理者和员工的激励作用。平衡记分卡追求财务指标与非财务指标的平衡,从财务、客户、内部业务流程和学习创新这四个方面全面考察企业,把业绩评价工作纳入战略管理的全过程,通过建立与整体战略密切相关的业绩评价体系,把企业的战略目标转化成可操作的具体执行目标,使企业的长远目标与近期目标紧密结合,并努力使企业的战略目标渗透到整个企业的架构中,成为人们关注的焦点与核心,实现企业行为与战略目标的一致与协调,提高了企业的战略管理能力。因此,平衡记分卡是理想的关键绩效变量之一。具体而言,在财务方面,其可以利用的考察指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率以及经济增加值等;对于顾客的计量指标主要有顾客满意度、顾客保持率、新顾客的获得、顾客盈利性和在目标市场上所占的份额等;在内部经营过程方面,平衡记分卡把革新过程引入到内部经营过程之中,要求企业创造全新的产品和服务,以满足现有和未来的目标客户的需求,这些过程能够创造企业未来的价值,提高企业未来的财务绩效;学习和成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等方面。对员工的计量包括员工的满意度、员工保持率和员工技能水平等。对企业组织程序的计量主要是检验员工的合作和交流等情况,可以通过内部过程的改善率来衡量。由于管理者和下属在组织中的层次不同,在实现财务战略的过程中各自的目标又是不同的,所以关键绩效变量的选择并不是惟一的,同时关键绩效变量也会因为企业的战略不同而不同。
  在实施诊断杠杆时,管理层应该注意以下几个方面的问题:(1)实施例外式管理;(2)亲自和下属商定绩效目标;(3)接受最新及例外情况报告;(4)不放过出现的重大偏差。
  
  (四)交互杠杆——实现财务战略目标的“监视器”
  由于在既定战略实施过程中,组织所面临的竞争环境是不断变化的,同时,由于竞争环境的不确定性因素不是一种静态现象,不能纳入计划,无法在例外管理的基础上进行监控。管理人员必须鼓励组织上下进行新的观念和管理创新的尝试,减少对开拓性活动的限制,以充分发挥交互杠杆的作用。交互杠杆是管理人员用以定期参与下属决策活动的正式信息系统。管理人员根据他们觉察到的战略不确定因素,利用这些系统来启动对机会的探求。它使管理人员得以集中精力解决面临的问题(西蒙斯,2004)。所有的交互控制系统都有四个显著的特点:(1)该系统产生的信息是一项重要的、会反复出现的待办事项,由最高层管理人员进行处理;(2)交互式控制系统要求组织上下各级的业务经理经常性地、定期地予以关注;(3)上级主管、下级和同事对该系统产生的数据进行解读和讨论;(4)该系统促使组织不断对重要数据、假设和行动计划进行质疑和讨论。
  由于成本效益原则,管理者的精力有限以及交互杠杆的主要作用在于鼓励学习和创新,所以财务战略实施过程中的交互杠杆通常只设计一个,而且其必须能收集和产生与战略不确定性因素带来的影响相关的信息,并且该信息必须能被组织中的所有人员理解从而能够被管理者和下属应用,进而根据该信息对未来的情况进行预测,弥补战略计划的不足。
  全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构,起点是企业的发展战略,核心是企业经营管理的全过程。因此,全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合,通过对财和物的运行方式、资金流和业务流进行事前的规划,并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上,从而实现三者的统一,再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中,实现企业运行和管理的高度信息共享化,进而实现“四流”的高效合一。
  从原理上来讲,全面预算管理包括业务预算和财务预算两个方面。通过对企业目标的层层分解,最终形成了部门和个人的目标。预算的编制过程就是一个财务指标和非财务指标的因果平衡过程。通过这一过程,最终形成企业的财务预算,同时,部门和个人也明确了实现企业目标的驱动因素。
  从内容上讲,全面预算管理由经营预算、财务预算和专项预算三个部分组成。经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、经营费用预算及管理费用预算;财务预算包括现金流量预算、财务费用预算、投资损益预算、利润预算、预计损益表、预计资产负债表以及预计现金流量表;专项预算包括资本性支出预算、科技开发研究支出预算和技术改造支出预算。
  全面预算管理在战略、战术和作业三个层次上采取行动措施分别加以适当的计划、组织、协调和控制,从而实现企业的非财务目标,促进企业各种管理职能的整合,所以全面预算管理可以充当实现财务战略目标的“监视器”。
  
  三、小结
  
  西蒙斯的管理控制杠杆从一个全新的视角深刻地阐述了控制系统的概念,即管理人员如何最大限度地发挥组织的创新能力,控制保持一种动态的平衡,从而能够顺利地实现组织的财务战略目标,这对财务战略的实施具有重要的启示意义。
  1. 建立制度控制系统。制度控制系统适用于组织的各个环节的控制,具有操作简便、易于全员执行、建立的环境和限制小等方面的优点,是非常好的边界控制系统。
  2. 建立全面预算控制系统。全面预算控制具有促进计划实施、实现沟通与协调及推动责任业绩评价的职能,能够鼓励员工的学习与创新,促进新生战略的产生,是理想的交互控制杠杆。
  3. 建立考评控制系统。考评控制系统建立的关键在于选择关键绩效变量,要求既能够和组织的财务战略目标相吻合,又能对员工起到激励作用,相比较而言,平衡记分卡是不错的选择。
  4. 建立奖励控制系统。奖励控制系统能够使管理者将企业所有者和管理者个人的目标协调起来,根据不断变化的战略环境,调整目标和战略,避免短期行为,进而实现企业的财务战略目标。
  
  [参考文献]
  [1]【美】罗伯特·西蒙斯﹒控制(第一版)[M].鲜红霞,郭旭力译﹒北京:机械工出版社,2004.
  [2]胡柳国,卢闯,黄鹤﹒企业财务战略与财务控制(第一版)[M]﹒北京:清华大学出版社,2004.
  [3]张先治﹒建立企业内部管理控制系统框架的探讨[J]﹒财经问题研究,2003,(11)﹒
  [4]唐滔智﹒财务战略及其战略控制系统[J]﹒财会通讯(学术版),2005,(7)﹒
  [5]王斌,高晨﹒组织设计、管理控制系统与财权制度安排[J]﹒会计研究,2003,(3)﹒
  [6]杜胜利﹒没有控制系统就没有执行力[J]﹒管理世界,2004,(10).
编辑 | 阅读全文(117) | 回复(2),JamesFan 发表于 2008-3-8 14:29
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做制度建设工作已经三、四年了。在国企,经常听得搞制度建设工作,其实国企缺的并不是制度建设,缺的是执行。随便去哪一家国企,都有厚厚的一叠制度,缺的是执行。为了加强执行,管理层不得不耗尽脑汁重新出台新的规定、方案来推进,其次是历届的公司领导,尤其是一把手总经理,总是喜欢否定上一届的做法,不知道是否和中国人的劣根性有关。在基层的时候,我发现普通员工在交接岗位时,新上任的员工也不完全赞同原有的做法。还是LENOVO的董事局主席说得对“中国高层领导不习惯按照原有的菜谱做菜,而是喜欢自己做菜谱。”在私企,缺的则更多,既包括制度建设,又包括执行。

下面是某家企业的制度建设思考,很有借鉴价值。

 

一、思考篇

虽然制度建设对公司的改革、管理和发展起到了巨大的推动作用,但是,制度建设仍然存在一些问题,制度建设需要进一步深化。

(一)制度缺陷与体制、机制背景相缠绕。

1、制度“缺位”。

一是某些环节或某个方面管理制度“缺位”。例如,对于“采购管理”,作为集团公司级管理制度仅有两项:《供方管理程序》、《物资采购管理程序》,显然,对于物资采购种种复杂的环节,这两个制度是不能完全涵盖或是十分粗放的。尤其是设备备品备件采购的管理上,与各单位在职权的划分上没有明确规定,而在定额管理、计划管理、招标管理、验收程序等管理环节上,均没有公司级公开的、透明的和硬性的管理制度,有的只是主管部门内部的管理制度。即便是这些制度,也年代很早,完全不能适应公司发展的需要。由于管理制度不健全,使管理的水平难以提高,也增加了职务犯罪和不作为的风险。

二是领导尤其是一把手“岗位职责”及相应的绩效管理制度“缺位”。这主要表现为对各部门和各单位领导尤其是 “一把手” 的“岗位职责”及绩效成长目标不明确,没有制度化的内容,这是武钢这么多年来对领导干部管理的“软肋”。对各级领导只有任命书,没有具体的岗位职责描述和权限、义务以及工作内容、绩效成长目标的规定。没有“明责”,就无所谓“负责”;没有绩效成长目标,也就没有工作压力,形不成“明责、负责、问责”的依据和配套管理机制,这在一个“法治”企业里,是不能允许的,因为,出现“官司”,企业准输。公司长期靠松散的、口头的或者过于笼统和原则的方式来管理,是一些干部责任心难以增强的重要原因。

2、制度“失修”。

这主要是指许多管理制度年代久远,跟不上国家法律法规不断发展的步伐,跟不上公司体制改革的步伐,跟不上管理及技术进步的步伐。据统计,公司98年以前颁布(含无年号)的管理制度有289个,占现行管理制度的42.19%,而95年及其以前制定的管理制度有135个,占现行管理制度的19.85%。这些管理制度可能至少存在三个方面的问题,一是管理依据与现行法律和政策规定不对应,表明管理制度政策法规依据“缺失”;二是管理机构名称与现行组织机构名称不对应,表明实施管理制度的主体“缺失”;三是业务流程与现行职能职责划分不对应,表明开展工作的有效程序“缺失”。

近半数的管理制度“失修”,必然造成企业管理大面积的“有法难依”。其结果是:维持符合法律政策精神的企业管理,维持适应企业快速发展的企业管理,要么是靠多年积累起来的管理惯性、传统和“约定俗成”的办法,要么就是依靠人来强行推进,所以,公司会议多,“纪要”多,协调多,牵扯领导精力多,必然增加了的管理成本。

管理制度存在的这些缺陷与管理体制、机制上某些缺陷混淆在一起,往往使问题变得更加复杂。正因为如此,管理制度的缺陷容易掩盖体制和机制的上原因,实际上,管理制度的缺陷是管理机制缺陷的一种表现,例如,备品备件的计划管理几乎是零,就是如此:公司局部存在的“条、块分割”的管理体制,“制度第二,领导第一”的管理机制以及轻视“细节”、“过程”以及方法和手段创新的习惯,才是根本原因。正因为如此,增大了制度建设的难度。

(二)制度形成与现行“立法”方式相依存。

制定管理制度从某种意义上讲,是企业的一项“立法”工作。好的“法”会促进企业管理水平不断提高,而坏的“法”就会给企业到来麻烦。推进制度建设,规范管理制度的制定过程,就是要避免坏的“法”产生(主要是指“违法制度”、“设租制度”、“打架制度”)。这就需要各有关部门从公司大局出发,从公司的整体利益出发来考虑管理制度制定的问题。

但是,现行的公司级管理制度的产生方式是各个部门自己提出制定管理制度动议,自己草拟,自己组织讨论,自己(经公司办公室)呈送战线领导审批、下发。

这种管理制度的形成方式存在三种弊端:

1、过分依赖部门自身的“自觉性”。部门管理水平高,对管理制度重要性认识深刻,则健全和完善管理制度的积极性、主动性就会高一些,公司在这个专业方面的管理制度就会健全一些。反之,管理制度就会有“缺位”现象。这给公司加强管理,堵塞漏洞带来一定的风险。

2、集“立项、草拟、审核、批准”四权于一身,一方面很难消除因部门(战线)因自身知识、经验及了解情况的局限性,而使管理制度“挂一漏万”,接口不清,流程模糊;另一方面很难消除部门在制定公司级管理制度时,仅从自己部门利益出发,“扩权”、“设租”,致使管理更不合理的弊端。即使有讨论、会签,但是否采纳参与、会签者的意见最终还是取决于部门自己,进而带来“违法制度”、“设租制度”、“打架制度”出台的风险。

3、制度建设本身在一些部门的企业管理策划及计划中,是最不被看中的事情,因此,不是有计划、有步骤地进行。常常是想起来制订就制订,想不起来就不制订;今天匆匆忙忙制订一项管理制度,明天就发现有问题,赶快制订一个补充规定。制度建设与部门专业管理的系统性、前瞻性脱节,造成管理制度质量不高或过多过滥。

(三)制度执行与现行“执政”机制相冲突。

制定管理制度的目的在于通过执行,使管理更加科学、规范和有效。因此,按制度办事,“有章必循,违章必究”至关重要。

但是,管理制度执行与现行的“执政”机制存在三个“冲突”:

1、与“领导第一,制度第二”的观念和机制相冲突。领导超然于制度之上,是管理制度得不到落实的重要原因。管理制度在规定业务流程时,实际上也就对领导的管理方式实施了约束。但实际工作中,有些部门包括公司领导对管理制度及相关流程并不了解,或本身执行管理制度、按相关流程办事的意识淡薄,在办理具体事务时,饶过管理制度的规定及相关主管部门,直接找公司领导,而公司领导也习惯这种方式。尤其是一些部门和单位遇到按管理制度及正常程序不应办、不能办的事的时候更是如此,致使管理制度落实难,主管部门被“架空”,在一定程度上,扰乱了正常的管理秩序。这种“领导第一,制度第二”的机制长期下去的结果,是“法治”观念淡薄,人治色彩浓厚,造成开会多,“纪要”多,协调多,管理成本极大,同时,不在意管理制度,不遵循管理制度风气蔓延,管理制度和主管部门的权威性受到极大地挑战。

2、与“不怕事大,就怕事不大”的观念和机制相冲突。“出了大事不害怕”是管理制度得不到落实的根本原因。“大事”牵扯进的领导多,层次高,而处罚必须由公司领导直接做出决定,别人不能代替。这就把人情、面子以及“政治影响”等直接摆在了公司领导面前,因而这是公司领导最不情愿做的事情。例如,6号高炉失火,不了了之,至今没有哪一位领导受到处罚。而“小事”则不同,处罚决定由部门做,基层做,公司领导还可以在旁边严厉要求各单位、部门“严格管理”。这种机制所造成的结果:一是“领导责任追究”形同虚设——在公司不知多大的事情,领导才被追究。久而久之,在人们的潜意识中形成了“不怕事大,就怕事不大”的总体看法。二是导向作用十分有害。有些单位或部门,在本单位、本系统某层面出现问题时,往往不是从公司全局利益出发,严格考核,而是从本部门、本单位利益出发,或者与出事者一道结成“攻守同盟”,一致对付综合管理部门和监督检查部门,而综合管理部门和监督检查部门最终还成为“输家”;或者“大事化小”,“避重就轻”,只对当事人处罚一下了事,这种现象屡见不鲜。例如,今年6、7月份三炼钢频繁发生设备事故,按公司管理制度,有些已达“较大”、“重大”级别,但主管部门极力袒护,使考核难以果断实施;而在10、11月份,三炼钢又频繁发生漏钢事故,影响月产量,没有谁受到处罚。

3、与“重制订,轻检查”的观念和机制相冲突。重制订管理制度,轻检查督促是管理制度得不到落实的主要原因。主要表现在,一是制订管理制度的职能与检查监督管理制度落实的职能严重脱节。一些专业部门只管制订管理制度,至于管理制度中的有关规定是否被他人认真执行,存在什么问题需要解决不予过问。例如,最近连续出现的能源动力公司开关放炮,造成大面积停电事故;建安公司施工队割穿氧气、氮气管造成火险事故等,就是如此:制度有,规程有,但操作人员不认真执行,而这种现象的存在不是一天两天,就是没见到主管部门检查、纠正的任何“痕迹”。二是综合部门监督与专业部门、各级领导监督严重失衡。综合管理部门,例如,企业管理部、审计部、纪委等监督检查固然重要,但不能代替专业管理部门和各级领导的监督检查。然而在实践中这种情况却很严重,这使得综合部门不堪重负,顾此失彼,也就使得上下只能采用部署多,“教育”多,口头批评多的方法。同时,这种严重失衡的现象,还造成了管理实践上的一个重大“误区”:例如,在预防职务犯罪上,只停留在研讨上,而没有监督责任的重申和制度化,企图在不明确和强化责任,不对机制、过程、环节或方法手段做任何改变,不完善管理制度的情况下,单靠研讨、教育就能让制度得到遵守,杜绝和预防犯罪。监督检查的疲软状态长期下去,使一些人忘乎所以起来。

二、建议篇

(一)转变制度形成方式,完善制度审核机制。

这一对策的指导思想就是要改变部门对管理制度“立项、草拟、审核、批准”四权合一的“立法”方式,有效地杜绝“违法”、“设租”、“打架”制度的产生,防止制度“缺位”,也防止制度过多过滥。

1、动议权和决定权的分离。其要点是通过“立项”来使管理制度制定工作计划化,促使各部门在思考管理工作时,一同思考制度建设,把深化各项管理与推进制度建设统一起来,同步进行。经过“立项”,必要时经过总经理批准应当制定的管理制度,形成公司制度建设计划。只有列入计划的管理制度,才能由有关部门草拟。改变目前各部门想什么时候制定就什么时候制定;想制定什么制度,就制定什么制度;想怎样制订就怎样制订的无序状况,防止因考虑不周,而使管理制度过多过滥的现象。

2、草拟权和讨论审核权分离。其指导思想是健全和强化管理制度的审核机制。各专业部门只负责草拟管理制度,不再自行组织讨论审核,交由第三方组织进行,其要点是:简单的管理制度由公司企管部组织审核;公司成立审定班子(由各专业专家和退居二线的长处领导组成),对专业性较强的或涉及法律法规、由企管部交由这个审定班子审定,进行“可行性”评估;重大的,涉及公司全局或职工权益的管理制度,提交公司经理办公会审定。保证其“第三方”——公正的立场,防止“违法”、“设租”、“打架”制度的产生。

3、签发权和分布权的分离。其要点是,改变当前各战线领导签发管理制度,而总经理并不知道都新制订了一些什么管理制度的做法。因为这种做法实际上是把发布权也一并交给了战线领导。由公司总经理签署“管理制度发布令”,来公布管理制度,即严肃了管理制度制订,有增强了管理制度的权威,还使总经理有机会对管理制度把关,掌握全貌。

(二)重点推进三个方面的制度建设。

针对制度“缺位”、“失修”的缺陷,结合公司管理现状和需要,2005年,公司应当重点推进三个方面的制度建设:

1、领导尤其是一把手的“责任管理”制度。领导履行责任是企业管理得到加强的关键,也是政令畅通的保证。因此,必须建立一套完整和严格的管理制度来加强对各级领导尤其是“一把手”履行责任的管理。领导尤其是一把手的“责任管理”制度应当包括三个方面:一是制度化的领导“岗位职责”及绩效成长目标。一定要有书面化的厂处级领导干部尤其是“一把手”的“岗位职责”,不可漏人、漏责,形成“汇编”。同时,一定要有相应的领导干部年内和任内绩效成长目标。真正做到以明确的“岗位职责”,形成具体清晰的履责意识;以明确的业绩成长目标,形成具体清晰的工作压力。二是领导“问责”制度。明确了各级领导的“岗位职责”和业绩成长目标后,“问责”就有了具体依据和内容。公司要有书面的“问责”制度(虽然,有些专业有“问责”制,但这是个别的不是整体的,是各自为阵的,不是统一要求的)。实施“问责”要和其他行政处分规定结合起来,配起套来。不能用犯了罪因而要“绳之以法”来代替企业的“问责”,这两者是有明显区别的;同时,内部行政处分是“问责”的高级阶段,不能取代日常工作的“问责”,这方面尤其应当加强。类似今年三炼钢厂频繁出现设备事故,以及能源动力公司大面积停电事故,都应该严厉地追究行政领导尤其是“一把手”的责任,才能保证严格管理,带好队伍的落实。

2、部门履行职责的“职责管理”制度。要以预防职务犯罪和“制裁”部门不作为、乱作为的“职能管理”为核心,健全相关管理制度。预防职务犯罪和部门不作为极为重要,一是针对最容易造成职务犯罪的管理环节,最容易产生部门不作为的管理界面,完善相应的管理制度,把监督、管理和预防工作的要求、措施通过管理制度的具体规定设计、策划到具体到“细节”中,使堵塞管理漏洞成为现实。二是针对不作为、乱作为,制定、健全“依法行政”及对“不作为、乱作为”实施追究的管理制度。

3、适应体制改革、技术进步要求的“流程管理”制度。针对许多管理制度“失修”的现状,要根据国家法律法规以及各级政府政策的变化,根据公司技术进步以及管理体制的变化,对大量日常工作中的过时管理制度,系统地组织修订和完善工作,健全各专业系统的管理制度,切实保证各项管理工作有据可依,并借此提高管理效率。

(三)加大监督检查力度。

仅有明确的职责和完备的管理制度,还不能保证各项管理工作能够顺利进行,许多事情是不能幻想各级领导和部门自动地遵守规章制度,自动地达到较高的管理水平,必须有严格的检查监督。公司这几年“主题教育”活动一个接一个,各种“智力竞赛”一茬接一茬,“旅游学习”一波接一波,且有越演越烈之势,而以种种名义排斥监督检查、限制监督检查的现象与之形成鲜明对照,真正让各级领导尤其是“一把手”和管理部门感受到强烈压力和硬约束、铁纪律的事物太少。后者令人担忧。

加大监督检查力度一是要将分离的工作,重新整合起来,即改变部门 “重制定,轻检查”的现象,实施“一贯管理”;改变领导 “重签发,轻督促”的现象,实施“第一责任者”管理;改变单纯依靠综合部门检查,而轻视专业部门自查的现象,以加重各个部门和各级领导尤其是“一把手”对管理制度落实监督检查的责任。二是做到个案追查、部门检查、综合抽查、领导督察有机结合,形成强大的监督网络和硬约束机制,让各级领导、各部门以及相关人员能够深切地感受到公司的的确确有一个过硬的监督机制存在,产生威慑力和震撼力。三是对检查结果只要是实事求是的,就应当严肃处理,领导要坚决支持,决不要“一阵风”,“雨过地皮湿”,最后让敢于严格管理的人或部门成为“输家”。

当然,应当加强对各种监督检查的管理。督促检查本身应当制度化,规范化,但更重要的是经常化,并使其切实能够渗透到“过程”和“细节”中,确实发挥加强管理,堵塞漏洞的重要作用。但加强对监督检查的管理决不能回到取消检查、放松管理的老路上,决不能变成领导不检查、专业部门不愿查、综合部门怕检查,进而使硬约束又变成软约束。

编辑 | 阅读全文(235) | 回复(1),JamesFan 发表于 2007-10-9 14:13
关键字:金融股市
民币升值大阴谋 回复可看人民币升值是好事,还是美国人的阴谋?!(转)


现在很多国人都很关心人民币升值这个话题,认为人民币升值是一件很光荣的事情,有的人却在思考美国迫使人民币升值的真正意图,下面这篇文章是我在网上下载的,作者我不知道是谁(我看的也是转贴版),但我真要感谢这位作者的综合分析,作为一个中国人,大家都应该看看这篇文章,了解人民币升值到底是好事,还是美国人的阴谋。

    (转贴原文)

    相信大家对80年代的“日本经济衰退”和90年代的“亚洲金融风暴”及“香港的香港金融保卫战”吧!也许有人会说那是国际投机集团“美国索罗斯财团”搞的,但是,你就没有想过它背后难道就没有美国政府的支持了吗?下面,我仔细分析一下这些事件的前因后果你就会明白了。

    从1980开始的,特别在1990年至1995年,第一名的美国和第二名的日本之间的GDP差距是多少?日本GDP超过美国GDP的一半!这也是目前为止唯一一次其它国家和美国的经济差距缩小到一半的程度。日本人在欢呼:只要超过美国的GDP,日本就可以恢复“正常国家”了!美国人没有吭声。

    按理说,日本还是美国的盟国,其经济也是美国扶持起来的,美国也没有分裂日本的必要(要分裂,二战时就分裂了,也不用等到80-90年代)。美国也不可能对盟国日本使用“颠覆性煽动”,眼看着美国是阻挡不了日本经济的发展前景的了!世界各国都在兴奋的期待着日本GDP超过美国GDP的那个“历史性时刻”!日本企业更加疯狂,美国经济的象征——洛克菲勒广场被日本人买下了!美国的精神象征——好莱坞被日本人买了!美国人民的心情一下子掉到了谷底。“世界第一”就快保不住了!美国人民的荣耀感在急剧下滑,民间开始蔓延仇日情绪。

    1980年,日本的GDP就快到美国的一半了。有一件事情在1985年发生了,1985年美国拉拢其它五国(7国集团)逼迫日本签署了。以“行政手段”迫使日元升值。其实中心思想就是日本央行不得“过度”干预外汇市场。日本当时手头有充足的美元外汇储备,如果日本央行干预,日元升不了值。可惜呀,日本是被去了势的太监。美国驻军、政治渗透、连宪法都是美国人帮它度身定做的,想不签广场协议都不可能。

    日本最后的结局大家也知道了。1985年9月的广场协议至1988年初.美国要求日元升值。根据协议推高日元,日元兑美元的汇率从协议前的1美元兑240日元上升到1986年5月时的1美元兑160日元。由于美国里根政府坚持认为日元升值仍不到位,通过口头干预等形式继续推高日元。这样,到1988年年初,日元兑美元的汇率进一步上升到1美元兑120日元,正好比广场协议之前的汇率上升了一倍。

    美国人满足了吗?没有。从1993年2月至1995年4月,当时克林顿政府的财政部长贝茨明确表示,为了纠正日美贸易的不均衡,需要有20%左右的日元升值,当时的日元汇率大致在1美元兑120日元左右,所以,根据美国政府的诱导目标,日元行情很快上升到1美元兑100日元。以后,由于克林顿政府对以汽车摩擦为核心的日美经济关系采取比较严厉的态度。到了1995年4月,日元的汇率急升至1美元兑79日元,创下历史最高记录。

    日元升值的后果是什么?洛克菲勒广场重新回到了美国人手中,通用汽车在这个广场的一卖一买中净赚4亿美元!日资在艰难度日中大规模亏本退出美国。美国人民胜利了!成功的击退了日本的经济进攻!我们可以从事例中看看1995年之后,日本和美国的GDP之比重新拉开了距离,而且越来越大!

    可能有些网友还是没有明白,日元升值怎么啦?跟我们的谈论有什么关系?日元升值,就是美国对日本的一次经济阻击战!成功的把日本20多年的发展财富大转移到了美国去了。下面我给个例子大家就清楚了。

    假设我是美国财团,我当然知道1985会发生什么,假设我在1983年吧,我用100亿美元兑换成24000亿日元,进入日本市场,购买日本股票和房地产,日本经济的蓬勃导致股市和房地产发疯一样的上涨,1985年广场协议签订,日元开始升值,到1988年初,股市和房地产假设我已经赚到了一倍(5年才翻一倍是最低假设了),那就是48000亿日元。

    这时,日元升值到1:120。我把日本的房地产和股票在一年中抛售完,然后兑换回美元,那么,就是400亿美元!在5年时间中,我净赚300亿美元!(还是最低假设)。那么日本呢?突然离开的巨额外资就导致了日本经济的崩溃!经济学用词叫“泡沫经济破灭”。这就是日本常说的:“失去的十年”。而我连本带利的400亿美元回到美国,你想一想,美国经济能不旺盛吗?!!日本“失去的十年”,却正是美国“兴旺的十年”!

    我说的只是美国财团中的一个,其它财团呢?嘿嘿,而且我的假设还只是到1988年,如果是到1995年,日元升值到1:79,你我能想象美国在这场经济战争的胜利中,到底从日本刮走了多少财富?

    美国赚够了,日元现在又重新回到了1:140的位置上,美元的坚挺依然和30年前一样!美元暂时性的贬值,并没有损害到美元的国际地位。这场美日的经济战争,以美国完胜而告终!!

    美国人玩上瘾了。1998年,同样的手法在东南亚四小龙四小虎身上又来了一次,这就是亚洲金融风暴!唯一不同的,这次不需要广场协议了。因为亚洲这些小虎小龙的外汇储备们直接阻击就可以大获全胜!但是,还是没有战胜财大气粗、军事强盛、奉行霸权主义的美国,结局大家也看到了,东南亚货币在先升后跌中,经济发展的成果被美国抢掠一空!!

    唯一市场硬挺住了索罗斯的进攻而没有经济崩溃的就只有回归后的香港,保住了香港几十年的发展果实。当时索罗斯发动世界舆论(包括香港舆论),大肆攻击香港政府(中国政府)“行政干预市场”,违反市场经济规则、没有民主自由,要是当时中国屈服于世界的舆论压力而不运用“宏观调控”进行入市干预,那将酿成大祸,又不知道要有多少国人向当年的日本那样因破产而跳楼自杀了!

    当时的曾荫权后来说过:“决定政府入市干预的前一晚,我坐在床头哭了,不是为我自己,而是怕这个决定如果错误了,害了香港,我怎么向中央政府向市民们交代。”大家现在知道为什么美国一再要求他国“新闻自由”、“市场经济”、“民主人权”是建立在自己利益的基础上了吧,知道我国的“宏观调控”政策的正确性和优势所在了吧。

    美国停手了吗?没有,因为我过综合势力的增长国力的增强威胁到了美国的根本利益和“世界第一”的权威,近来“中国公开支持因儿子丑闻陷入困境的安南,指责美国故意借题发挥进行人生攻击。”就是最好的证明。所以美国心里就不痛快了,就要整人了,现在强迫人民币升值就是消弱中国的第一步,各位明白了吗?知道为什么中央政府突然狂力打压上海和北京的房地产市场?知道为什么中国股市那么惨了吗?央行行长周小川在3月还是4月曾说了一件事情:“有一个40亿美元的外资在上海炒房地产,已经退出中国了这样的外资,不要也罢!”明白了吗?中国股市是一个弱势股市,很容易被美国财团利用。

    中央不可能放松对股市的控制,否则中国经济将会在外资的攻击中崩溃!前段时间,也就是今年的12月初又有一个240亿美元的外资财团撤离中国上海。现在,大家对国家的宏观调控的优势有所理解了吧,知道了国家出台那么多针对房地产的政策是多么的明智和及时了吧!

    现在各位知道为什么中国要实行国家外汇管制、汇率控制、打压房地产、控制股市、知道为什么中国要保持巨额外汇储备,为什么最近央行又出台了新的房地产贷款规定,为什么中国政府一直要求进出口贸易平衡,为什么要扩展东南亚贸易市场和欧盟市场,为什么要加WTO了。

    其实中美之间的经济战争,早就已经开场了,而且来来回回过了几百招了。我们大多数网友还懵懵懂懂的只盯着台海,盯着中亚美军又多了一个军事基地。要知道经济崩溃的灾难远比一场军事战争的后果更严重。军事战争不外乎两种:即“侵略战争”和“卫国战争”。而军事上的“侵略战争”的最终目的就是打垮对方的一切(军事力量和经济实力)达到占领对方领土,进行资源掠夺和控制奴役和剥削对方的国民。

    这样的事情中国历史上没有少发生,这里我就不例举事例了。而如今的美国就是以军事上的侵略战争为手段,达到奴役和剥削对方为目的的真实意图(对实力弱小的国家而言),看看如今的“伊拉克”就明白了,美国实际上是侵略占领了伊拉克,控制了伊拉克的石油,以此来满足美国国内巨大的需求量;而对实力强的原苏联(原苏联拥有制对方死地的核力量),美国就只有发动经济进攻来拖垮他们,苏联的分裂就是最好的例子。

    也许有的人要说,那是冷战时期的军备竞赛和当时苏联国内政策导致了原苏联因经济崩溃而解体的。但是,你有没有想过,进行军备竞赛是以经济实力为基础的。当时的美国经济实力比苏联强,所以,美国胜利了而苏联解体了。现在轮到我们了,我国现在的经济和军事实力都没有冷战时期的苏联强大,相同点是我国同样也拥有毁灭美国的核武器,只是数量少了一点而已。那在这一轮中,就要看我国领导人的智慧了,建立合理的政策来规避风险,保护自己是当务之急(可喜的是,现在我国已经在这样做了)。

    可是,美国也没有闲着,而且,作为经济进攻的第一步他们已经早早的迈出了,向美国“凯雷财团”这样的世界性投机财团收购中国的“徐州重工”这样的事情已经发生了很多了,在这里我就不一一例举了。他们的目的很明确,控制中国的核心技术,进行世界性的技术垄断。同时乘汇率没有变化之前以美元套取人民币,迫使中国央行大量发行人民币以应付大量的货币兑换需求,为拖垮中国经济打下伏笔。这还是明的进入,暗地里的就更无法统计了。

    说到这里,也许有很多人不明白大量美元兑换人民币的行为与拖垮中国经济有什么关系。在这里,我解释一下:在正常情况下,在没有大量美国财团恶意涌入中国用大量美元换取人民币之前,我国的经济形式是相对稳定的,我国发行的人民币数量应等于我国人民积累的财富数量。

    而大量的恶意的国外财团的资金涌入中国,需要兑换大量的人民币,使得国内人民币的流通数量大大超过我国人民所积累的财富数量。而这些人民币全部投入少数领域,表面上是拉动了我国的经济,使国内的消费量变大,实际上也使得资产价格大幅上升。

    据统计,目前在国际上金融市场上的投资有136万亿美元。其中只要有1%即1.36万亿美元涌入中国进行投机经营,按现在的汇率,我国就要发行10.6万亿元人民币。

    如果人民币升值15%,他们再用手头的人民币套取美元,他们将换回1.56万亿美元,而中国外汇储备是0.2万亿美元,也就是说一进一出,这些投资资金多了2000亿美元,而中国这么多年充当血汗工厂所挣来存在国库中的2000亿美元一分不剩,留给中国的是当初为应付这1.36万亿美元而发行的10.6万亿的人民币。2006年中国GDP是20万亿,物品是这么多,而钱却多了10.6万亿,那就意味着所有商品都要打折到原来的2/3。恐慌情绪将在社会上蔓延,炒房者为了变现到时可能会出七折、六折、甚至三折出手手中的房子。大批市民破产,牵涉到银行破产,整个国家经济崩溃,我们手中的财富一文不值了。
 
 
 
索玛城的女人

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回复 #1 索玛城的女人 的帖子


到时国人乃至世界将会对中国失去信心,不再储备和使用甚至抛售手中储备的人民币,使中国的外贸活动受挫,最终导致中国国内的通货膨胀,对外导致信誉危机从而导致金融危机。就向40年代的通货膨胀那样一盒火柴要卖几百块。如果我国政府在这次的人民币汇率这件事上决策错误,那么到时中国近30年来改革开放的经济成果就可能落入他人之手。

    最近,国内的经济形式来看,客观的讲,形式是不容乐观的。按理说,人民币升值了,也就是说钱值钱了,应该是以前1块钱的东西现在只要9毛甚至是8毛就可以买到了;可是现在的国内形式,除了工资没有涨外其余的都涨了。

    新华网报道说:自2006年8月份开始,北京市场食用油价格震荡上扬。进入11月份,米价、面价、菜价及副食价格均有不同程度的攀升。报道认为,是受国际大豆市场价格上扬的影响,导致食用油价格上升。但是,米面跟风而涨,25公斤装的富强粉涨幅达12%以上,500克大米上涨了6分钱。据了解,在上海、广州、深圳粮油等生活必需品已是涨升一遍,并持续一个多月,其中面粉、食用油的最高涨幅分别已达一成和二成。

    农副产品涨价说明了我国经济在发展和提高。同时,以农副产品的涨价来增加农民的收入,维护社会的稳定,给国家的发展提供了一个良好的国内环境,对国家的发展是有好处的,因为中国农民的数量毕竟占了总人口比例的70%以上嘛。

    但是,中国的这四大城市生活必需品的涨价绝非偶然。持续7个多月的宏观调控并没有稳定房价,相反,导致房价的节节攀升。早有经济学家警告说,地产泡沫将导致通货膨胀,通货膨胀将引发经济危机。然而,这种声音太微弱,现如今的种种迹象表明,通货膨胀正在步步逼近我们。

    对比1996年的东京,1997年的香港,北京、上海、广州,深圳这四大房价居高不下的城市,地产泡沫破灭前的迹象已经显现。试图为了一已私利而继续哄抬房价的地方政府,将迎来经济规律的无情惩罚。因为这一轮的通货膨胀是在毫无防备的情况下发出的,可能还不被官方承认,但它实实在在已经来临了。这种处在萌芽状态的通货膨胀选择了一个导致经济危机的最好时机——2007年的元旦和春节前。因此,危害性和破坏性更大。如果有一天方便面也开始涨价时,这场经济危机已无法遏制了。

    柴米油盐、水电油汽的轮番涨价和全面涨价,对中国的富豪阶层的正常生活不构成任何影响,但是千千万万的普通市民将要付出更多的财富以维持和原来一样的生活水准,也就是说,中国的高房价,间接地是由普通城市居民来买单,日本的国民是花了15年的时间,香港的市民就是花了14年。那么,中国的城市居民要花多少年呢?

    应对即将到来的通货膨胀,国家自然有金融的手段。可是,中国的人民币在国际市场受到美元的攻击,一年之内升值达5%,而且,还有继续升值的空间。中国的贸易顺差将在人民币的升值中逐渐缩小,国际市场的风险已在加剧。而国内市场生活必需品的全面涨价,将直接影响消费。最后,逼迫央行加大人民币的发行量,中国的通货膨胀就此爆发。这种危机也可能近在眼前。

    人民币目前在国际货币市场的遭遇是中国汇制改革以来没有过的事,我们目前已经知道美国要干什么?但是,还由不得我们把国际市场的问题解决好,人民币在国内又是这样的尴尬。在不动产涨价的带动下,生活必需品全面涨价,形成了国际与国内两种迥然不同的市场。从某种意义上来说,这样的市场将走向资本的过度投机。说白了,对内将加剧中国社会的贫富分化,对外给资本大鳄可乘之机。
  如果更深层次的分析,人民币似乎是遭遇来自不同方面的围攻,试图将中国30来年经济发展的成果逐步蚕食。接下来,生活必需品的涨幅将进一步加剧,市民的购买力进一步下降,国内市场进一步缩小,中国的产能将进一步过剩,最后,必然导致大量的中小企业破产,经济危机说来就来。

    真正要化解这场危机,对目前的经济局势来说,进一步加大宏观调控的力度,理顺房地产市场的管理体制,采取有力措施,坚决把房价降下来,让城市居民在房价下降的过程中感受中国经济的力量,从而增强对未来的信心。也许,这是目前最应该做的一件事,尽管已经做了一些表面工作。

    我们要清醒地看到高房价的危害性,尤其是对中国社会的破坏更是史无前例。也许现在还不必过于悲观,一切都应该有转机。谁都知道中国经济发生了重大问题,就象一辆出现明显故障的高速列车,轰轰隆隆往前飞奔,不知何时将会出轨或者颠覆。有经济学家预言,2008年中国经济将会硬着陆,届时,社会动荡不可避免。

    那么,出了这么大的问题,而问题的症结究竟何在呢?

    发改委专家马晓河指出:我国正在由某一方面的过剩向全面过剩演变。由于产能过剩,内需不旺,中国产品被迫出口,又导致了大量的贸易摩擦,过分依赖国际市场的风险越来越大。马晓河举例说:中国人向世界上的每一个人提供了一双鞋子,可见鞋的产能过剩多少。2006年11月23日,央行副行长苏宁也表示,中国最终消费占GDP比重已从上世纪80年代超过62%下降到2005的52.1%,居民消费率也从1991年的48.8%下降到2005年的38.2%,均达到历史最低水平。而在中国居民消费率持续下降的同时,世界平均消费率达78%—79%,比较起来差别之大就如天上和地下。

上面两位,一位是宏观经济的专家,一位是金融权威,但指出的是一个共同问题,就是因为内需不旺而导致产能过剩,一旦国际市场出现大的风险,中国将有成千上万工业企业面临生存的危险。

    让我们再来看看近几年推动中国经济高速发展的动因是什么:如果总揽中国经济全局就可以发现,推动中国经济高速增长的一是投资,二是消费,三是出口,可以说这是并驾齐驱的“三驾马车。”但是,在我国的实践中是“重投资、重出口、轻消费,”这是问题的表象。为什么中国人会“重投资、重出口、轻消费,”呢?明知消费是生产力,没有消费就没有生产力,这是一个浅显的经济学常识,但是在宏观经济发展的布局上,连马克思的剩余价值理论都不顾及了?

    再仔细分析,就会发现很有趣的现象:一是地方政府重投资,前几年表现的是“开发区”热,后来是“基本建设”热,再后来就是现在的“房地产”热;二是大中型企业重工业产品出口,不管是上市公司还是民营企业,只要形成了生产规模,眼光都瞄准了国际市场,大到汽车,家电,小到鞋子,袜子,打火机,一古脑出口。就“投资”热而言,高房价圈走了老百姓甚至两代人的财富,还有一代人背上了沉重的债务;就“出口”热而言,贸易顺差继续加剧,贸易摩擦不断增多,人民币升值压力越来越大。

    有经济学家分析,人民币自汇率改革以来升值了5%,现在的状况是有可能2007年一年就要升值5%,相当于前10多年的升值总幅度。那么这个后果是什么呢?许多经济学家讳莫如深,我可以大胆的告诉大家,后果就是人民币大量从不同渠道流出境,国际洗黑钱的势力乘机介入,甚至可以把中国贪官的钱都洗白了。

    可以说,在2007年之前,只听说外国人到中国来洗钱,这个局面也将因此而改变,中国人终于到外国去洗钱了。再说得深入一点,就是中国人民创造的财富被别人悄悄地“盗走”了。发改委专家马晓河先生的话头上,看看如何解决产能过剩的问题。其实,很简单,产能过剩的解决之道是刺激消费,而刺激消费的唯一办法就是降低房价。房价不降,中国人对未来的预期必将产生较大的压力而不敢消费,还有一部分成了房奴无钱消费。马晓河先生说,中国工业品利用率有半数低于50%,所以,为了减少风险,必须扩大内需。而内需如何才能扩大呢?

    中国居民的消费率是38.2%,世界平均消费率是78%—79%,中国居民平均房价收入比是一比十,世界平均房价收入比是一比五。

    两相对照,中国经济问题的症结就暴露出来,是高得离谱的房价将中国居民的财富搜刮一空,还拿什么去消费呢?所以中国人的消费率创下了历史新低。有专家预测,中国房价每下降一个点,将为市场一年增加100亿以上的消费,而中国房价从2006年前三季度的综合平均价位上,至少有30%以上的下降空间,也就是说,只要中国房价下降30%,中国市场一年将增加3000亿的消费总额,中国经济的问题也迎刃而解,中国民众也从此能过上好日子。

    相反,我国要是领导人的决策事物方控制不好这个局面,我国的经济将会崩溃。我们都清楚我们现在身处的国际环境有多恶劣,面对当前复杂的国际形势,中国一定要具备打赢两场战争的能力,一是军事战争,二是经济战争。

    用战争手段夺取别国别人的财富在人类历史上是很常见的。即使在21世纪的今天也还能看到。为了保护中国人民的生命财产,以及可能爆发的军事冲突,中国一定要建设强大的陆军,强大的海军,强大的空军和强大的天军(太空部队)。

今天股市你挣了钱,楼市你挣了钱。请先不要乐,你只是在为自己挖坑。说白了,你就是你的掘墓人。

    所以你今天挣了钱,你只不过是在享受摇头丸带来的快感。还是想想如何配合国家,做一些保住胜利果实的事情吧.

    中美金融战争开打,中国处境将更加艰难!

    想过好日子,不想破产的中国人,都应该好好读一次这篇文章。
编辑 | 阅读全文(265) | 回复(1),JamesFan 发表于 2007-10-9 14:5
从2000年以前由宝钢开始的中国钢铁企业信息化建设,经过十五期间此伏彼起的高潮,到十一五开局时,似乎应该从中总结出一些基本经验。这些经验的形成将表明中国钢铁企业的信息化日益走向成熟,而今天的成熟意味着将迈向明天信息化建设的辉煌。换句话说,和钢铁业本身的发展一样,我们与发达国家的距离正在日益缩小,钢铁业的信息化建设也是如此。通过总结一些基本经验,经过又一个五年的建设,或者更长一些时间,和不仅建设一个钢铁大国,还要建设一个钢铁强国一样,在钢铁的信息化建设上也要迈进强国的行列。更准确说,信息化建设应该是迈向钢铁强国的一项重要内容。

  基本经验不是一个人能够总结出来的,这里仅仅是几点抛砖引玉的尝试。

 

编辑 | 阅读全文(649) | 回复(12),JamesFan 发表于 2007-10-9 13:48

2007-10-9 13:44 | [分享]从运送荔枝到BPM

BPM实际上是生产制造领域流水线管理思想折射到整个企业的业务过程,这是大规模生产方式的扩张,向整个企业经营、乃至社会生活领域的一种扩张,也是将价值的创造从生产制造系统延伸到社会生活领域。

“长长安回望绣成堆,山顶千门次第开。一骑红尘妃子笑,无人知是荔枝来。”

这是唐朝杜牧的一首诗。当年杨贵妃爱吃荔枝,但荔枝只生长在岭南的两广一带,荔枝又是容易变质的热带水果。如何让荔枝尽可能快地运送到遥远的长安?当年的方法是用快马运送,一站接一站的接力。

其实这就是一个流程的故事,如何使岭南的荔枝送到长安不变质,这就是如何进行流程管理的命题了。

唐代的荔枝运送骑兵很好地解答了这样一个流程管理命题,让杨贵妃吃到新鲜的荔枝。

唐朝运送荔枝如此,现在企业里做各类事情更是与流程管理密不可分。

 

谁需要BPM?

只要有企业就存在流程。每个企业、家庭,甚至个人的行为都存在流程。流程在,就涉及到流程管理。

编辑 | 阅读全文(660) | 回复(17),JamesFan 发表于 2007-10-9 13:44

 不是所有企业都需要ARIS BPM工具,这句话意味着ARIS应用于企业有一个大概可以划定的边界。

     
 

编辑 | 阅读全文(1206) | 回复(60),JamesFan 发表于 2007-10-9 13:36
关键字:管理咨询
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编辑 | 阅读全文(134) | 回复(2),JamesFan 发表于 2007-10-4 22:44

2007-10-3 8:23 | [原创]思维导图

关键字:KM
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编辑 | 阅读全文(109) | 回复(1),JamesFan 发表于 2007-10-3 8:23
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编辑 | 阅读全文(40) | 回复(0),JamesFan 发表于 2007-10-2 15:23
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编辑 | 阅读全文(43) | 回复(0),JamesFan 发表于 2007-10-1 11:2
关键字:人力资源规划
猎头公司是专门为企业猎讯中高级人才的,每天看的简历从几十份到上百份,由于猎头顾问大多是hr出身或是具有一定管理背景,“眼毒”自然就不奇怪了。那么什么样的简历能入猎头的法眼呢?听听猎头老刘的看法。

编辑 | 阅读全文(9891) | 回复(1244),JamesFan 发表于 2007-10-1 9:14

2007-9-24 23:35 | [分享]IBM GBS前世今生

关键字:顾问人生

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IBM GBS前世今生

2002 年前,IBM的IT咨询部门是BIS(Business Innovation Services),后合并普华永道咨询部(PwCC),整合为业务咨询服务部BCS(Business Consultant Service)。合并前BIS全球5万员工,年销售102亿美元,PwCC全球3万员工,49亿美元。

IBM GBS(Global Business Service),即全球企业咨询服务部,2006年由BCS更名而来,全球最大的IT咨询公司。GBS的业务包括管理咨询,战略咨询,IT咨询等,其中前两者顾问较少,主要的定位还是一个IT咨询公司。主要竞争对手为埃森哲,凯捷,毕博,德勤咨询等。2006年所有咨询公司排名13,前几位是麦肯锡,波士顿,贝恩等管理咨询公司,略领先于科尔尼,埃森哲。

IBM IGS(Global Service)包括GBSGTS(Global Technology Service)等,专注于IT服务。见过一个比喻,说IGS是一艘破冰船,则GBS是船头,GTS是船身,SO(Strategic Outsourcing Services等)是船尾。

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编辑 | 阅读全文(603) | 回复(11),JamesFan 发表于 2007-9-24 23:35
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