信息主管成功秘籍之系统上线篇
信息主管成功秘籍之系统上线篇 |
信息主管经常会遇到这样的情况：本来兴致勃勃的老总，让我们去接触ERP供应商，但几轮下来，到了该拿出进一步行动方案的时候，老总却犹豫了…… 会有这样的情况出现：
面对这些状况，信息主管又有哪些独门秘籍呢？ | ||||||||||
| scwys（cio） | ||||||||||
软件厂商的销售人员和顾问不值得信任——商业行为没有绝对的信任，需要通过合同条款来约束和保护自己的利益 | ||||||||||
| 怀抱一叶舟（信息管理部系统规划部经理） | ||||||||||
| “老总兴致勃勃”发起的这次ERP选项本身就是潜在的风险，都说中国企业搞项目是“六拍运动”，这样的ERP选项其实就是“六拍运动”之第一拍——拍脑袋！所以出现任何问题都不奇怪。作为CIO，不是说等着老板叫你去做什么，而是要计划好你应该去做什么，然后说服你的老板支持你去做什么。也就是说我们应该解决选型之前的问题，而不是等到“拍脑袋”以后的选型出现问题之后怎么去解决，这时候再怎么去解决都不能解决根本问题，最好就是从头再来。如果身为CIO还仅仅把自己定位为ERP项目的执行者，那将永无翻身之日…… | ||||||||||
| lw1901（IT经理） | ||||||||||
很多企业选型的时候，太依赖供应商，需求要等供应商来引导、实现方法要供应商来讲。CIO没有自己的立场，如何不被供应商左右？况且市面上每个软件商都肯定有自己的优点，企业必定眼花，最后不知所措。我在做任何选型之前，都要把企业相关的状况摸个一清二楚，业务怎么走的、有哪些比较特别的要求，同时要对所选型的市面上的主要软件从侧面了解清楚…… | ||||||||||
| Catalyst6509 （信息技术主管） | ||||||||||
| 做为一个CIO，不能只是空想，一定要把我们的想法变成现实，当然这些想法得是正确的、应该得到论证的。企业信息化的过程我觉得可以简单的看成是一个老板、资金、制度和雇员这四个要素之间的游戏，CIO是一个连接着这四要素且游离在其间的点，当四要素对CIO这个点的拉力合成达到平衡时，那这个时候CIO的价值、工作成绩以及企业的信息化项目的结果将是优秀的…… | ||||||||||
| sarria （企业信息化专家） | ||||||||||
作为信息主管，我们是为企业的利益服务的，先弄清楚自己的立场，工作才好开展。在接触ERP厂商之前，要先了解企业自身的需求。最直接的方法就是与老总多方沟通，了解他的真实想法：老总想到上ERP，最可能的情况是为了解决企业中存在的各种问题，比如生产计划准确度低，采购能力不强，生产排程不合理，库存积压等等。这时，信息主管除了要具体了解企业中存在的各种问题之外，还要与老总沟通，了解他对这些问题的解决方案，以及为了解决问题能够接受的代价底线（包括部门的整合，人员的调配，实施的时间等），这样才能在选型和实施过程中有的放矢…… | ||||||||||
| 褚四斌（信息与流程经理） | ||||||||||
很简单的例子，如果你自己要去购买一部小汽车，但你自己并不清楚汽车有什么牌子、什么排气量、自动波和手波的区别、亚洲车还是欧洲车？我想，你去买汽车的时候，肯定会被汽车销售顾问搞得很糊涂…… | ||||||||||
| 钟紫剑（信息总监助理） | ||||||||||
| 我觉得应该就老总的想法，做一些实用性强、投资不大，但容易让大家都能够看到即时成效的系统，以快速使锁定老总对信息化建设的态度，使得温度不减，当然这种建设也应该是在一个大的信息规划之下。然后再趁热打铁，将企业的信息化按步就班随着规划一点一滴的搞上去，也就进入到第二个阶段…… | ||||||||||
| 一桶浆糊（项目经理） | ||||||||||
如果一个企业实施过两个以上的信息系统之后，就会感觉到标准的重要性，没有信息标准-尤其是数据编码标准，信息孤岛就会存在，这时要么组建数据中心EDC，通过eai的手段解决系统互联互通的问题；要么就要考虑采用一个大系统替换小系统，实现信息系统的集成。目前国内大多是企业采用第一种方式居多，这也是为什么近年来EAI被炒得很火的原因之一。 | ||||||||||
| yore（企业信息管理师） | ||||||||||
信息化主管要定好位，在企业中信息化主管更多的应该承担业务和IT间的桥梁和翻译作用，在ERP或其他信息系统造型中也是如此，一方面从业务角度，选择适宜的方案满足业务部门的需求，另一方面从技术的角度，从企业信息化规划的角度出发，选择适宜、与公司IT规划中整体架构匹配的技术路线。 | ||||||||||
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