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2007-12-3 15:57 | 呼叫中心常见的几种运营模式

关键字：呼叫中心 客户服务
单点集中运营：规模大,效率高,执行力相对较强。但面临人员管理,设施成本,容灾备份,地方个性化业务需求挑战。
多点虚拟集中运营(区域集中,离岸外包等)：管理统一,资源统一调配,分中心外加虚拟远端座席,有效照顾到个性化需求,同时兼顾规模化运营管理效益。是目前被大多数大型企业自建呼叫中心普遍采用的一种方式。
以省市级行政区划为单位的集中：在我国呼叫中心中比较常见。与全国性集团公司的省级分公司建制相匹配,充分支撑分公司业务的同时,兼顾了规模化运营的优势。但同样仍面临对地市业务的有效支撑问题。
分散式运营：很好满足地方特色业务需求,但规模小,效率低,缺乏统一管理,服务不规范。
分散运营,但某些业务集中统一受理或开展:：投诉,营销,要客管理等。
编辑 | 阅读全文(1392) | 回复(1),wanghd 发表于 2007-12-3 15:57

2007-5-29 13:41 | 提升呼叫中心的可见性和价值

当前，世界范围内的呼叫中心产业正在迎来一个新的趋势，即呼叫中心正学会如何提升自身在组织内部的可见性，为企业其它各个业务单元贡献价值。
作者：布拉德•克里福兰      编译：王厚东
客户联络中心具有在三个层次上贡献价值的潜力：改善运营效率、提升客户满意、业务单元价值贡献（战略价值）。尤其是在第三个层次上，与企业其它业务单元紧密协作，正是呼叫中心充分挖掘自身潜力，为企业贡献巨大价值的地方。
作为一个主要的客户接触点，呼叫中心具备极大的潜力来为其它业务单元提供有价值的信息和支持，这其中可包括对有关客户、产品、服务和流程等方面的信息。当这些信息被记录、收集、分类、整理，变成可以利用的知识之后，就可以使整个企业具备识别和满足客户期望和要求的能力。
企业在这些方面的受益是巨大的，并且是多样化的。举例来讲，当呼叫中心能够为企业整体及其它部门做到以下工……
编辑 | 阅读全文(1468) | 回复(2),wanghd 发表于 2007-5-29 13:41

2007-5-23 20:6 | 每位呼叫中心管理者都应该回答的问题

1. 呼叫中心与企业其它部门的关系是什么样的？如果你的企业的CEO或者cfo target=_blank class=link_tag>CFO被问起这个问题，他们将会如何回答？如果你自己被问到这个问题，你将如何回答？你们的答案会有多大的区别？或者根本就是南辕北辙？
2. 应该如何衡量呼叫中心的成功？企业的其它部门也在使用同样的基准或公式衡量他们的成功吗？
3. 为什么呼叫中心要看重这么多的传统电信行业所关注的指标？而这些指标又同企业其它部门所关注的指标仅有很少的关联。如果把呼叫中心的成功运营的衡量标准建立在收入或者客户满意度与忠诚度的基础上，而不是处理时长或队列长短等指标是不是更具针对性？
4. 是否有一种有效的方式把像处理时长和队列长短等指标变成能够展示呼叫中心价值贡献的可量化的以利润为中心的衡量指标？
5. 如果你对座席的考核是以衡量他们能够多么迅速地使客户挂断电话，你将如何在每次关键客户互动……
编辑 | 阅读全文(1508) | 回复(2),wanghd 发表于 2007-5-23 20:6

2006-12-1 12:24 | 请进来，走出去

关键字：呼叫中心
早上在上班的路上看11月份的《21世纪商业评论》，看到一篇文章讲著名的连锁零售企业沃尔玛让公司后台部门（财务、行政等）员工扮成神秘顾客到自己家的门店体验购物，然后提出鼓励和改进建议的计划。当然，沃尔玛的做法没有重蹈麦当劳、肯德基的覆辙，他们对所有的这些“神秘顾客”员工进行了统一的培训，让他们理解什么是最应该关注的，而不是为了找出问题而去找问题。这种做法实际上起到了一举两得的效果：一方面是门店服务以及相应的后台供应炼系统得到了很好的反馈、建议和监督；而另一方面这些平常做在办公室里的员工真正有了机会去体验自己的卖场和服务，提高他们对一线部门工作的理解和认同以及相应的后续支持。
而在呼叫中心行业，平常项目中听客户抱怨最多的事情之一就是其他部门缺乏对呼叫中心的了解、认同、支持和协作，常常导致呼叫中心两边受气、手忙脚乱。要解决这一问题，我们不妨借鉴一下沃尔玛的做法，那就是&ld……
编辑 | 阅读全文(8238) | 回复(4),wanghd 发表于 2006-12-1 12:24

2006-12-1 12:20 | 从战略到执行贯通的4个M

关键字：呼叫中心 客户关系管理
从战略到执行贯通的4个M
激励（motivate）－全员沟通组织战略以及每个人的工作与组织战略成功的关系，如，采取战略目标与关键成功因素层层分解图的方式，解释清楚为什么客户满意度跟员工通话监控标准的执行有关系，为什么服务水平的稳定达成与业务量预测与排班有密切关系等
管理(manage)－给予员工充分的授权，使他们能够自主做出有利于战略目标实现的决策和行动，如，“客户之声”计划，服务流程改进，知识库系统改进等
监控(monitor)－主动跟踪目标实现的过程和关键点，提醒和发现可能出现的问题，并进行及时改进，如，关键过程和结果KPI指标的定期分析和报告等
测量(measure)－时刻关注与战略目标密切相关的KPI指标表现情况，并在运营操作层面上关注更加细节的衡量指标。如，关注流程关键环节的控制点等
编辑 | 阅读全文(8913) | 回复(2),wanghd 发表于 2006-12-1 12:20

2006-11-9 19:12 | 服务型呼叫中心给员工增加升级和交叉销售任务前应考虑的10类问题

关键字：呼叫中心 客户分析.细分 客户关系管理
1. 整体来说，你的员工在交叉和升级销售方面的技能水平如何？
2. 你的呼叫中心为员工提供了何种有关交叉和升级方面的培训？
3. 有没有话术脚本？有没有客户信息管理系统及时给员工建议适合该客户的产品或服务项目，还是要靠员工自主判断？
4. 相关的激励制度是什么？
5. 员工绩效如何考核？是仅仅考核他们是否为客户提供了相关产品或服务推荐，还是考核是否客户接受了相关产品或服务的推荐，亦或是员工是否给出的建议是否适当？相关的通话时长指标如何合理设定？
6. 有没有其它相冲突的考核指标？
7. 向客户推荐的产品或服务的复杂或专业程度如何？
8. 目标客户群的共同特征是什么？是普通消费客户还是企业大客户？是只看重价格还是注重功能 、便利与实用性？所推荐的产品或服务有没有根据客户群体的不同特点进行针对性的包装与策划？所侧重的诉求点分别是什么？
9. 你的呼叫中心将为员工提供何种帮助与辅导？
10. 是否准备好先做一个小……
编辑 | 阅读全文(6821) | 回复(1),wanghd 发表于 2006-11-9 19:12

2006-11-1 10:10 | 电话营销，看上去很美

关键字：呼叫中心
现在很多呼叫中心为了实现从成本中心到利润中心的雄心大志，纷纷抗起电话营销的大旗，做起了主动呼出电话营销，并且也得到了企业领导的大力支持。但是，呼叫中心做电话营销也不得不面临几个比较现实的挑战。这些问题不解决好，电话营销顺利开展就会非常困难。
1、营销渠道的定位：很多企业本身有传统的代理或分销渠道。如果呼叫中心半路杀进来做直销，是否会冲击传统渠道？是否会扰乱渠道的价格体系？是否会导致渠道的倒戈或者渠道对企业施压？这样的问题在国内某著名IT企业身上已有过先例，最后不得不低调处理电话直销部门。因此，如果不在两者所营销的产品、价格、客户群体等方面有所区分定位话，所引起的冲突和动荡将很有可能使企业得不偿失。
2、营销产品的利润：很多呼叫中心仅仅是凭着满腔热情甚至是冲动就开展起了电话营销工作。但是，一段时间做下来，才发现原来所营销的产品赚取的利润还不够整个营销队伍的成本支出。究其原因一是数据挖掘工作做得不……
编辑 | 阅读全文(3795) | 回复(1),wanghd 发表于 2006-11-1 10:10

2006-10-30 9:37 | 呼叫中心的价值

关键字：呼叫中心
很多客户问得最多的一个问题就是：如何让我的呼叫中心从成本中心变成利润中心。其实，每当遇到这样的问题，我总是引用美国呼叫中心管理学院总裁克里福兰先生常讲的一个例子。美国有一家制药厂，第一批药品上市后，很快有一个患者打电话给呼叫中心，抱怨她吃了这种药品后有过敏反应。呼叫中心接到客户的反馈以后，立刻把客户的相关情况反应给了药品的研发和销售部门。这些部门一边开始查找原因，改进配方，同时也在药品的禁忌说明中增加了相应的警示说明。使患者在服用这种药品时能够了解它可能引起的一些副作用。后来，该制药厂的其它部门做了一个具体核算，结果是这一个电话所能避免的可能的诉讼和赔偿损失足以支撑呼叫中心两年的运营预算。谁说呼叫中心本身不创造利润？只不过大多数以服务为主的呼叫中心很难去衡量其创造的间接利润和价值。当然，以销售为主或承担升级与交叉销售任务的呼叫中心更是在创造直接的利润。
呼叫中心的价值贡献体现在三个层次上：
1……
编辑 | 阅读全文(3815) | 回复(0),wanghd 发表于 2006-10-30 9:37

2006-10-9 11:21 | 从被动服务到主动营销

关键字：CRM 呼叫中心
很多呼叫中心迫于服务成本的压力正跃跃欲试，想把呼叫中心从一个被动服务的成本中心转变成一个兼具主动营销的利润中心。
这些呼叫中心已经不再满足仅仅扮演被动服务的角色，更受到部门间会议上其他“利润中心”部门“底气十足”的诱惑，纷纷想方设法瞄准了高价值客户的钱包，展开了从被动辅助营销到主动呼出营销的销售攻势。通过对员工进行销售技巧和相关心里素质的培训，再加上精确的客户数据信息的支持以及适销对路产品的策划，很多呼叫中心正在转变成或者已经变成了实际意义上的“利润中心”。
但是，把一个单纯的服务中心变成一个服务－销售混合体并不是一件简单的事情，也不是一次一夜之间就能完成的转型。它需要在方案上缜密的规划以及在员工身上的有效的思维转变与动员。以下几点就是这种转变过程中尤其需要注意的地方：
1、赢得员工的支持
仅仅给员工增加硬性的销售考核指标并不……
编辑 | 阅读全文(4117) | 回复(2),wanghd 发表于 2006-10-9 11:21

2006-10-8 10:18 | 提升呼叫中心形象

关键字：CRM 呼叫中心 客户关系管理

提升呼叫中心的形象有很多好处，也有很多方法。例如，定期组织企业内部客户和外部客户对呼叫中心现场进行参观，同时向他们讲解呼叫中心的运作管理、质量控制、信息反馈以及面向客户的流程设计等方面的知识和信息。还可以在企业领导的支持下，定期组织企业各相关部门的领导到呼叫中心现场倾听客户来电，对客户的需求和呼叫中心员工的工作有更确切的体会和了解。

还需要做的是，定期公布呼叫中心的运营绩效，不仅仅是服务水平、放弃率等经常性指标，还要包括客户满意度、单呼成本、客户投诉与意见反馈以及其它方面的增值信息等等。

编辑 | 阅读全文(3792) | 回复(0),wanghd 发表于 2006-10-8 10:18

2006-10-1 20:23 | 呼入销售：由成本中心到利润中心的有效手段

关键字：CRM 呼叫中心
把客户的呼入电话变成销售机会是呼叫中心由成本中心向利润中心转变的重要手段之一，而且也是回报最大的手段之一。一项针对银行、保险、旅游和交通行业的调查表明：44％的具有呼入销售功能的呼叫中心都有超过44％的投资回报率。该项调查是一家名为New Capgemini and Epihany的客户服务研究机构针对英国及北爱尔兰地区的银行、保险、旅游和交通等行业的呼叫中心所做的。
利用一些包括实时学习的算法和对客户行为进行预测建模功能的呼入营销软件来帮助判断所能给予客户的最好的产品及服务营销信息，能够帮助呼叫中心一线员工做出针对客户的最佳选择。
当客户主动打电话进来的时候，与呼出营销的手段相比，客户相对更容易允许呼叫中心一线坐席提供一些额外的产品或服务增值信息。而一旦客户对这些信息感兴趣，就很容易促成最终订单的形成。
研究还发现，那些取得最佳效果的呼叫中心的共同特点是：把客户数据、产品信息以及呼叫中心、网站……
编辑 | 阅读全文(4887) | 回复(2),wanghd 发表于 2006-10-1 20:23

2006-9-24 20:8 | 呼叫中心运营管理的15个基本要素（下）

关键字：CRM 呼叫中心
8、呼叫中心管理层要能够对业务量的变化和相关流程的改变所带来的影响做出迅速、准确的判断和评估     建立并不断更新与完善一个呼叫中心的运营计划模型可以有效减少呼叫中心管理层所遇到的挫折，也会大大改善呼叫中心在企业中的印象。一旦这个模型建立起来并经过实践测试，就可以被用来迅速、准确地预测和评估相关因素变化所带来的影响：我们还需要多少人？预算要增加多少？运营计划模型是建立一种系统的呼叫中心运营规划机制的第一步，也是运营和管理高效呼叫中心的最基础和最必要的一步。
9、了解呼叫中心员工的工时分配，并在做呼叫中心运营规划时考虑进这些因素
    大多数呼叫中心都在追踪记录员工的各种行为及时间分配。这些信息为我们了解员工的时间分配和利用率提供了宝贵的信息。但是，在很多情况下，所记录下的员工信息都是那些可以被ACD系统自动捕获……
编辑 | 阅读全文(4796) | 回复(0),wanghd 发表于 2006-9-24 20:8

2006-9-24 20:7 | 呼叫中心运营管理的15个基本要素（上）

关键字：CRM 呼叫中心 客户关系管理
      现在人们对于呼叫中心管理的认识存在两种极大的反差。不太了解呼叫中心运营管理科学的人想当然地认为：呼叫中心不就是接个电话吗，管理有什么难的？而身处此行业的从业人士则深深体会到：管理好一个呼叫中心是多么不容易的一件事情。事实的确是这样，虽然呼叫中心的运营管理并不是一项像发射“神州”飞船那样的复杂科学，但是它的管理本身也是一项系统复杂的科学体系。一个呼叫中心的管理者往往要花上几年、甚至十几年的时间才能比较自如地掌控一个呼叫中心。尤其是在我们国内，呼叫中心行业才刚刚兴起没有几年的时间，管理人才的匮乏更是当前制约呼叫中心产业发展的瓶颈。但是，呼叫中心的运营管理还是有一些基本的规律可循的，很好地掌握和运用这些呼叫中心管理的基本规律或原理，呼叫中心管理就会变得有章可循、有“法”可依。 1、首先为……
编辑 | 阅读全文(5374) | 回复(0),wanghd 发表于 2006-9-24 20:7

2006-9-21 19:21 | 建设新一代客户联络中心的最佳实践（四）

关键字：CRM 呼叫中心
——优化管理多渠道工作流程     呼叫中心应该以最优化的方式和手段来分配管理有限的资源，确保资源利用的最优化，确保客户能够得到最佳的服务体验。
    1、呼叫中心应该为客户提供一套各沟通联络渠道密切集成协同的客户服务解决方案，以允许客户在任何时间选择任何他们喜欢的联络方式来获取服务。当客户需要人工帮助时，系统能够人工座席的繁忙程度、技能水平、专长领域以及客户的优先级类别及时、准确地把客户的人工服务请求传递到相关的一线座席人员，而且不管这种请求是来自何种渠道，不管一线座席人员目前处理的是何种类型的业务。例如，当实时的电话、文本服务请求量超出当前座席人员的处理能力时，一部分业务可以自动转接到正在处理电子邮件、传真甚至外呼等技能组别那里。当然，前提是他们也接受过相关的处理技巧的培训。
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编辑 | 阅读全文(3461) | 回复(0),wanghd 发表于 2006-9-21 19:21

2006-9-21 19:20 | 建设新一代客户联络中心的最佳实践（三）

关键字：CRM 呼叫中心 客户关系管理
——为客户提供多样化的自助服务手段 网络、语音及其它方式的自助服务同样能够带给客户优质、高效的服务体验，而且还同时为企业节省了客观的人工成本，也给了客户更大的自主选择服务方式的权利和范围。
1、无论是自助语音服务还是网络自助服务，都应该是客户服务请求的第一界面，而让人工座席集中精力解决更加复杂的客户服务请求。现在的很多的企业已经实现了这一点。电话接入后首先是 IVR 语音界面，并给出客户自助服务或人工服务的选项。访问企业网站，上面已经设立了自助服务厅，客户在进行必要的身份验证后就可以通过互联网络办理各种业务或交易。一些常见的问题也可以自助找到答案。但是，企业或客户服务部门要确保这些自助服务方式和人工帮助的服务方式所使用的知识库系统是同一个完整统一的知识管理系统。客户通过各种服务渠道或方式所得到的信息和知识都应该是一致的。
2、为客户提供不同实现方式的自助服务，以满足……
编辑 | 阅读全文(3740) | 回复(0),wanghd 发表于 2006-9-21 19:20
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