4、  如果要建立公司KPI指标你认为主要有哪些？要注意什么问题？

譬如企业货物运输KPI，可以有以下几项：计划执行率、计划余留率指标、延误交货率、货物事故指标（事故损失率、货运事故率）、单证传递及时率（发货统计报表、逾期统计表、回单）、单证准确率、服务质量指标（服务态度、服务意识）

1、KPI考核注意的问题是首先要立足于企业当前具体运作情况。考核的目标是逐渐改善运作各项运作指标而不是以一棍将供应商打死为目的，所以不宜脱离企业实际的将KPI指标定得过高。2、KPI考核离开不了现场，不能单纯以各分支机构收集上来的数据做简单的累加，这样的数据可能缺乏真实性，需要加强必要的监督，如增加抽检。3、KPI考核作为管理重要工具，管理者可以根据当期锁关注的问题适当调整各项考核的权重，以起到重点改进的目的。4、KPI考核结果应该公开透明，这样才更具信服力。

KPI指标还有很多，需要关注的问题也不少，这里纯当抛砖引玉，希望大家踊跃发言。

(抛砖引玉）多个角度看待物流整合。

从案例看该企业目前除了工厂仓库外，在异地鲜有仓库。另外采用海运集装箱的运输方式必定限制是整箱的运输，而且补货周期长。以上的操作方式虽然在某种程度上可以减少了物流费用，但对企业销售渠道的发展影响却是深远的。物流整合是一个系统工程，不管是降低物流成本或是提高服务质量，其最终目的都是为了支持销售。但目前的运作方式为降低运输单价势必限定了订单的大小，而订单的大小直接影响到公司如何选择经销商、选择渠道，越大的订单自然要求经销商或批发商由更强的实力更多的流动资金，从而不利与发展二批或其他的渠道。采用大经销商虽然减少了管理的难度却在某种程度降低了企业谈判能力，企业多数情况下将不得不给大经销商更优惠的政策，从而增加了营销成本，而这项成本的增加有可能比增加个仓库或者改变一种运输方式的费用增加要高得多，而且不利于企业今后进一步发展。所以企业仍有必要从支持销售渠道的角度去思考新一轮的物流规划。除此以外可以关注的还有企业物流价格的结构，如计费方式是否合理等一系列的问题。

3、  作为玻璃罐装液体食品运输有什么建议？

对于这个问题我建议先用冷藏货柜将产品运到目的地后才分散包装成客户端的包装箱.可能比较好些.

另外公司是一个全国有多家分公司的集团公司,在内部的系统方面没有一个系统和管理信息系统.目前还处理MRP系统管理阶层,只是还在处理进销存方面一些简单的工作.每一个分公司之间的信息不能共享.建议在整个集团公司内部装一个SCM或ERP管理系统来对公司进行管控和信息共享.

1、首先分析各加工厂的产品流向，产品的调拨应尽量以短路线为前提，优化路线。

2、在几个销量大的城市招标配套设施全的物流企业，这样有利于配送，减少周转环节，既可以降低物流费用的开支又可在很大程度上降低玻璃瓶装产品的损坏率。

3、KPI指标应主要考虑：产品周转率（产品在各省级之间调拨的时间，可有效控制库存率，降低库存成本），产品损耗率，配送及时率、库存周转率

4、作为玻璃瓶装食品类产品应该重点注意产品的库存周转，库存保管以及配送环节，尤其是夏季的有效仓储、配送。

我晕，一天怎么又变样了

我的回复也没影了

拜托,这是另外一个案例,只是公司背景一样,但资料还是有补充,所要思考的问题不一样.

可以在平时选择适当数量的承运商负责公司南北区域的运输，承运商不宜频繁更换，否则不利于建立稳固的合作伙伴关系，而且承运商的忠诚度和配合度也应当充分考虑，首先应当采用招标的方式，制定一系列承运商准入标准，并可以此标准对公司目前的承运商优先进行筛选，符合条件的继续承运，不符合条件的出局，引入新的承运商，并保留适当数量的备选承运商，承运商选择完毕后，还应当尽快制定一整套承运商考核规则，对于承运商进行月考评，并可按季度进行综合评估，实行末位淘汰，在备选承运商中选择替代者，所有指标应当客观公正，这样才能保证公司物流的稳定发展，平时工作中能让承运商做的就尽量放手让承运商去做，公司人员主要应当具有协调管理的作用