透视企业竞争的本质2

 

二.   企业竞争优势的体现是全方面的

1. 企业间的竞争表现在整个价值链上的竞争而不是仅仅停留在价格、产品上。

图3：企业竞争优势的体现

2. 传统意义上讲，所谓战略就是在差异化和低成本之间进行抉择。

图4：低成本战略导向创造的价值活动

图4：差异化战略导向创造的价值活动

3. 从本质上讲，低成本战略建筑在企业总成本领先的基础上。要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。这取决于企业的供应链管理能力。

咨询公司埃森哲通过对企业的研究，得出如下结论：

在许多行业中，供应链管理对公司绩效有着重要的影响：

Ø        占高达70％的运营成本

Ø        通常占所有资产的50％以上

Ø        是许多公司会考虑透过兼并收购来创造价值的重用原因

    在受调研的公司高层决策者中，有89%的人认为供应链管理非常重要。

图5：受访数据1

这些高层决策者还感到，供应链管理对组织的重要性不断增加。

图6：受访数据2

通过对供应链领先能力和财务绩效做关联分析，也证实了这些观点。

掌握供应链管理能力的公司共性:                                      

–将供应链融入公司战略

–采用端到端的整合运作模式

–制定战略性自营/外包决策

–与合作伙伴建立有效的协作模式

–设计并实施完善的LCC(向低成本国家寻购)采购战略

–采用先进技术和方法      

–有效执行预定的目标和指标

4. 差异化战略则取决于企业不可被摹仿的核心能力的塑造。               

差异化指的是超出竞争对手的部分，这体现在质量、服务、渠道或者响应消费者需求的速度等方面。差异化战略使企业在产业竞争中具有更大的优势，消费者无需被迫在价格上做选择，从而达到顾客价值与企业价值的双赢。

然而实际上，质量、服务、渠道等优势都是可以被模仿的。

差异化战略必须从战略高度提出的全局性策略，包括差异化业务发展策略、差异化资源分配策略、差异化组织机构策略、差异化市场策略、差异化激励策略、差异化人力资源开发策略等。

差异化必须建筑在企业的创新能力等不可被摹仿的核心能力基础上的。企业只有永远保持领先一步，才能和竞争对手保持差距。这也需要企业具有创新精神的企业文化和扁平的组织结构。

麦肯锡对核心竞争能力的定义如下：

“核心竞争能力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助此能力能够按照世界一流水平实施一到多项核心流程。”

该定义排除了以往被企业称为“核心竞争能力”的很多技能和特质。专利、品牌、产品和技术都不能算核心竞争能力；战略规划、灵活应变和团队协作这些内涵广泛的管理能力不能算核心竞争能力；质量、生产率、客户满意度等高标的企业主题也不能算核心竞争能力。

根据上述定义，核心竞争能力包括两种能力：

1洞察力、预见力

这些能力有助于企业发现和掌握能够形成先行一步优势的事实和模式。这些能力的来源是：

Ø        能够触发一系列发明的技术和科学知识，如佳能公司的光学知识和微缩能力；

Ø        专有的数据，如花旗银行的信用评分知识，80年代花旗银行利用该知识奠定了信用卡业务的领先地位；

Ø        能够不断发明成功产品的创造力，如3M公司；

Ø        卓越的分析和推断能力，如一些取得高额投资回报的投资基金

2 业务一线的实施能力

因为一线员工工作差异显著，导致终端产品和服务产生很大差异。业务一线的实施能力可以定义为交付产品和服务的独特能力，产品和服务质量能达到顶尖的工作者在理想状态下能够产生最佳的水平。显然并不是所有的公司都能够达到这种水平，这就产生了差异性。

如家电行业的格兰仕，可以根据需要三班倒，一天24小时连续生产。在法国，一周生产时间只有24小时。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一星期。这样，由于业务一线的实施能力，格兰仕可以以低价提供优质的产品，这就是格兰仕核心竞争力。

核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产；核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。

 

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