[转帖]读后感：《共好》让敬业的员工不再遥远片 杨香巧

明：本篇文章是公司的一位才女+美女写的，拿来希望和大家一起分享！！！
今天，我向大家推荐的是布兰佳管理丛书中的一本小书——《共好》。这本书用平实的语言讲述了美国沃尔顿二号厂，是怎样从破产的边缘，起死回生，变成一个以高效率、高产量、善于革新和善于为客户提供全方位的服务而闻名的优秀企业，并最终踏进了白宫的玫瑰花园。接下来，我将把书中的部分理念拿出来和大家分享，希望通过我的抛砖引玉，有更多的人去看这本书。

1、“共好”是什么
首先，请大家先想一个问题，为什么我们常说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，但“三个和尚没水喝”的残酷现实却又一幕幕地上演呢？同样是三个人的团队，其结果却大相径庭？大家一定想到了，这个关键点就在于协作，在于“共好”。“共好（gung ho）”是北美一个常用语，用来描述人们对于正在从事的事情充满热情，用到组织中就是指所有员工都充满热情，充满活力，同心协力的工作。

2、推荐“共好”的理由
本书在开始之时描述了这样一个可怕的场景——“很多公司都在试图把本公司那些疲惫不堪、毫无创见，甚至对公司心怀怨恨的员工培养成为工作狂。这一举动注定要失败——因为这些员工痛恨工作。在他们看来，工作就是浪费一天的时间——至少浪费了一天中八个小时的时间。”他们只是“不得不工作”。这让我想起TOWERS PERRIN2007全球调查的结果——“中国内地只有16%的员工非常敬业，33%的员工部分或非常不敬业，68%的员工伺机跳槽。”这些数字同时解释了为什么80%以上的中国企业身陷效率低下的泥泞而无法自拔。面对如此员工，用如坐针毡来形容这些企业的管理者一点也不为过。这也是《共好》所谈到的沃尔顿二号厂最初的一种状态。新上任的经理到岗之后，难怪会觉得派她到这里来的上司其实是想让她走人。那么这位经理是如何应对这种困难局面，又如何最终走向成功的呢？说到这里，我们读这本书的目标就有了。《共好》就是要告诉我们，让一个团队拥有更多敬业的员工并非难事，如果任何一个管理者都能把帮助下属理解一荣俱荣、一辱俱辱这一同舟同命的浅显事理的时间，拿出来用在改变理念方法，变被动的约束、劝导为主动的赢得这条途径上来，从而让下属认识到值得也必须与企业同呼吸，这时，“共好”就成为激活公司里的每一个人，从老板到员工的利器，其结果就是，敬业的员工不再遥远，而共好共赢也水到渠成。

3、分享“共好”的经验
《共好》这本书从“松鼠的精神，海狸的方式，大雁的礼物”三个部分展开，并从三种小动物引出了一个企业管理的通用理论——“共好流程图”，但我今天并不准备把这个流程图做个摘要介绍给大家，而是想用书中经常提到的球赛的例子来把我从这本书中学到的一点管理上的皮毛拿出来和大家一起讨论。我个人不喜欢看球赛，但是我认为球赛中的一些东西和管理是有相通之处的，它能帮助我们更生动地理解管理。在这里，管理者就像是球赛中某个队的教练，而企业中工作的员工则是这个球队的队员，当然，比赛就是管理的过程。

1、 自信来源于重要而有价值的球赛
球赛是重要的。对于教练而言，参加球赛是他的使命，没有球赛可参加，教练的存在就没有意义了，显然，球赛对于教练来说，是重要的；对于队员而言，参加球赛是他的责任，不管是在打哪一个位置，只要你的位置没有守好，只要你没在位置上发挥它应尽的责任，说白了前锋不去进攻，后卫吊儿郎当，守门员擅离职守，那么教练就是再努力，目标就是再明确，想拿到理想的赛绩无异于白日做梦！所以说，在球赛中，每一个队员无论任务差别有多大，都是一样的重要，因此，好的教练决不会厚此薄彼；其次，认识到重要性还不够，唯有有价值的重要工作才是让人们为之投入的工作。对于球队而言，无论是教练还是队员，他们不但在为自己而努力，更重要的是，他们是球队、甚至是国家荣誉的创造者，是所有需要他们的球迷们的精神支柱，如此想来，所谓重要的工作就变得更加有意义、有价值了。而当人们在从事一份重要的、有价值的工作之时，工作就成了他们自信心的增强剂，这也是为什么在一个被大家所羡慕的企业中工作，在做一项自己喜欢的有挑战的工作时，员工会有更强的工作热情和创造力的原因。

2、 比赛开始前，教练要使自己的目标变成共同的目标
任何一场比赛，如果没有一个共同的目标，无异于盲人摸象。好的教练，他能够从复杂的关系中找出队员努力的方向，然后站在他们的面前，告诉他们，这就是我们的目标！当然，在一个赛事中，不同场合，具体目标还会有所不同，而教练要制定的正是那十个目标中的两三个关键目标。关键目标的确定还只是开始，《共好》告诫我们，“在大多数组织中，经理们认为，因为他们在年度报告中列出了，或者在某个会议上宣布了一个目标，这个目标就成为大家共同的目标了。”而事实是，“如果这个团队并没有对这个目标做出要实现的承诺，它就不是一个共同的目标。” 随意的承诺是没有意义的，共同目标的关键不在承诺，而在 “人们是否接受和认可，是否都有实现目标的决心。”要使自己的目标真正变成团队共同的目标，首先，“一切都是以信任为中心的。”管理者必须实话实说，信守承诺，否则就不能指望队员会为管理者所定下的目标而付出。除了“开诚布公”之外，获得支持的第二个方法是“把员工放在首位”，书中比喻说，“财务报告中有很多有价值的信息，但是，你不能只看这些数字…这就好像打球的时候不看球而紧盯着记分板一样，如果想要获得成功，一定要把最基本的事情做好，其中首要的就是员工。”

3、 比赛开始后，队员才是比赛过程的真正控制者
对球赛略有所知的人都清楚，比赛开始后，教练的位置是在看台上，队员的位置是在球场上，这时候，教练已经做好了充分的准备，包括提高队员技能、明确赛事目标、强调赛场规则、说明赛场的范围、分配队员位置，教练已经胸有成竹了。接下来，他自然要退出场外。教练就是教练，他不可能越俎代庖，亲自上场比赛。而队员们，则应当瞄准目标，发挥优势，完成任务。在这个过程中，他们不会遇到这样的情况，“往左迈步的时候被教练喊停，往右回防的时候又被说不行，”如果队员没有控制过程的权利，赛场的秩序必然会被打乱，赛事目标自然也就无法实现。书中告诉我们，没有责任的权利是危险的，而没有权利的责任也是空洞的，当企业的管理者制定出目标，并把工作任务分配到具体岗位之后，相应的，也就把与之相对的权利交付给了责任人。在这个过程中，管理者需要具备极大的自信，因为别人完成工作所使用的方法，多数情况下都不是自己所熟悉的方法，任何一个管理者都会有拉来审问、纠正偏差的冲动，但事实证明，“不同的人有不同的做事风格，并非管理者的就是唯一正确的”，如果强施于人，结果反而影响效率。因此，明智的管理者会告诉自己，既然把工作交给了某人，那就相信他好了，因为只有相信他（能做好），才是相信自己（看对了人）。而这种真正的信任一旦被员工所理解，他们的工作将发生更加巨大的变化。

4、 没有比分就没有比赛
“在所有的组织里，参加体育比赛的队伍一定是最同心协力的。但是，我们同样不能想象一场没有人记分，没有人喝彩的球赛。”从马斯洛的需求层次理论来看，大多数人都是有所“图”的。处在较低需求层次的人，他们所关心的必然与处于较高需求层次的人有很大区别。在任何企业里，员工最关心的就是“比分”，即企业是否能够保证将对他们的工作给予公平、合理的评判，他们的工作是否能够在取得进展时得到及时地、不打折扣的认可。书中告诉我们，员工的工作热情等于任务乘以现金与喝彩（E=mc2）。这就是说，当目标和任务明确之后，现金和喝彩就该上场了。“现金排在前面，因为你首先要满足一个人的物质需要，然后才能以喝彩来填饱他们的精神需要。”所以说，对于各级管理者而言，没有比“比分”更好、更直接的激励了。如果认识不到这一点，那么想让一群士气低落的队员同心协力出场比赛，打出好的赛绩，其难度可比登天。

5、 欢呼和掌声会贯穿球赛始终，而非只在进球时才出现
    比赛过程中，不断出现的欢呼和赞扬最能激发场上球员的热情和效率。因此，它也成为多数管理者用来激励下属的有效工具。但是，真正点燃员工工作激情的，绝不仅仅是欢呼和掌声，而是“贯穿过程始终的”欢呼和掌声，包括上级对下级的，也包括同级之间的。当然，这些欢呼和掌声都必须是真诚的，唯有真诚的才是有力量的，书中强调说，“真诚的祝贺是及时的，有回应的，无条件的，热情的”，而自发的、个别的、明确的和独特的祝贺则会使这种祝贺具有更强的影响力。

    这本书很小很薄，但它所讲的还远不止这些，你也许只需一两个小时就能看完，但你可能要多花一些时间来仔细消化，希望大家听了我的介绍，都能亲自去看看这本书，希望书中“松鼠的精神，海狸的方式，大雁的礼物”能够带给每个管理者或者是有意从事管理工作的人一些感悟，书愿足矣，我愿足矣。
王慧娟 2008-1-31 16:58

 

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