寻找电梯行业的蓝海
一．任天堂Nintendo的蓝海之路给我们的启示
说起任天堂Nintendo的游戏产品，在中国可谓家喻户晓。许多人都是伴随任天堂的红白游戏机FC长大的，任天堂的游戏人物马力奥也是一个明星人物。任天堂开创了游戏产业这片蓝海。在红白机时代，任天堂占领了95%的市场。但是很快蓝海里就游来了鲨鱼，就是Sony和微软。Sony推出了PlayStation，微软推出了Xbox。在接后的竞争中，任天堂的产品节节败退。市场占有率到了SFC时代减少到55%，N64时代已经缩水至20%，而到NGC仅有15%的份额。任天堂的股价一度跌破1万日元的心理底线。
如何从红海之中脱身，是摆在新任任天堂总裁岩田聪面前的难题。岩田聪的方案就是重新塑造客户对游戏的体验，重新塑造任天堂在客户心中的价值。
NDS掌机是任天堂的战略实验性产品。与Sony的PSP相比，NDS是个彻头彻尾与众不同的另类掌上游戏机，它的CPU不强、图像处理能力一般、其关键的触摸屏技术也根本不是新鲜东西。NDS要和PSP比，其处理能力和装备简直就是小矮人和巨兽的区别。 然而在市场上，PSP却是NDS的手下败将，SONY官方也不得不承认PSP销售败于NDS。NDS的成功就是源于其摒弃传统的复杂操作界面，通过让人直接触摸画面获得游戏的乐趣。练脑、料理、学英语之类的游戏，更加吸引了那些原来不玩游戏的家庭主妇购买NDS。
如果说NDS只是任天堂的小试牛刀的话，Wii的推出绝对是划时代的。在次时代主机中，Wii是最晚推出的。Xbox360比Wii的推出早了1年，Wii的硬件也只比Sony上一代的PS2好一点，在显示效果上Wii只能上到480P，而Xbox360、PS3都支持高清。PS3更是使用了蓝光光驱，你可以将PS3当作一个蓝光播放器播放高清电影。
但是任天堂的策略就是不和微软、Sony拼硬件，它将游戏机的价格定在250美元以下，吸引更多的人购买。Wii的创新在于其手柄，这个蓝牙手柄可以让玩家以全新的方式来玩游戏。革命性的互动操作可以让全家都来参与到游戏中。游戏者再也不尽限于那些只知道坐在电脑前的御宅族，更多的人投入了Wii的游戏中，因为Wii的游戏也能出一身汗，再也不用到健身房去了，Wii能带给全新的游戏体验，Wii也能使全家一起快乐。
在次时代游戏主机之争中，任天堂已经彻底打败了微软和Sony。蓝海战略也使任天堂获得了新生，区区三千人的任天堂的股票市值现在已经超过了拥有10万人的Sony。
一．兰海战略的成功其实是建筑在无数探索者倒下尸体上的辉煌
欧洲工商管理学院的W·钱·金（韩）教授和勒妮·莫博涅（美）教授的《兰海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版以来，在世界范围内引起了极大的反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译成24种语言，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的记录。
本书两位作者都任教于法国最负盛名的INSEAD 商学院，他们研究百年来三十家企业体的一百五十个策略个案，发现企业间割喉式的竞争只会造成一片血海；真正获利的企业都是彻底甩开对手开辟没有竞争的新市场。蓝海策略强调价值的重塑和创新，而不偏执于技术创新或是突破性科技发展。作者指出，能够超越竞争的成功的企业，不是去挖掘自己的顾客现在需要什么；而是前瞻性的研究顾客潜在的期望。过去企业在红海中厮杀，彼此竞争的是价格，只能靠大量生产、降低售价来获取利润。通过蓝海战略，成功的企业应同时追求差异化和低成本，创造出属于自己的市场。
该书也在中国引起了很大的震动。众多中国企业也宣称将启动蓝海战略。
其实兰海战略的成功是建筑在无数探索者倒下尸体上的辉煌。站在金字塔顶端笑傲江湖的都是那些为转变做好充分准备的企业。
以大家熟悉的DVD播放器市场为例吧！DVD播放器市场现在就是一个拼血厮杀的红海市场，最便宜的播放器只要200元左右，还能支持mpeg4播放。所以就有头脑活络的企业转向了兰海，就是高清播放器市场。
所谓的高清播放器就是能够支持HDTV的播放器，解析度起码是1024*768，Full HDTV的分辨率更是高达1980*1080。而普通DVD解析度只有720*480。
随着大屏幕、高分辨率的等离子、液晶电视的普及，普通DVD解析度已经满足不了一些高端玩家的需求。然而蓝光播放器、HDVD之争正如火如荼的进行着，制式之争使得许多消费者只能持币观望，蓝光播放器、HDVD播放器都没有实现在中国市场上大规模铺货。
这于是给了中国版网络高清播放器生存的空间。因为由于蓝光播放器、HDVD播放器没有铺货，没有高清片源销售，现在的高清片源的唯一来源就是网络下载。
市面上现销售的网络高清播放器价格在2000~4000，是DVD播放器价格的10~20倍。几家都是采用Sigmatel的解决方案，大同小异，但不支持H264编码，目前只有深圳Lim Hd200支持H264编码。
应该说，通过南方这些小厂的开拓，高清播放器已经具备了蓝海战略的一些基本特征：价值的重塑和创新，竞争者少。一些高端玩家也愿意购买，因为它能使家庭已购买的高分辨率的平板电视真正有了用武之地。
但这个超前的行业有几个致命的命门，第一就是市面上几乎没有零售的合法片源，只能从网络上下载和私下交易。网络上下载的途径也会随时面临被关闭的风险。随着德国音乐产业律师在法庭上获胜，德国境内的eDonkey服务器随之关闭。eDonkey服务器是全球最大的P2P目录服务器之一。
没有片源的支持，高清播放器市场需求就不会增长。
还有一个命门就是中国企业没有掌握核心技术，都用Sigmatel的解决方案。因此这个行业不是那些勇于吃螃蟹的中国企业的蓝海，充其量是Sigmatel的蓝海。
综上所述，网络高清播放器这个新兴的市场，不是蓝海，只能算蓝色的水池。在蓝色的水池中扑腾几下，起不了什么浪花的。对整个中国版网络高清播放器的市场走向我无法妄下结论，但我知道在我家门口的几个经销商都已经不做了。
由于创新企业死亡率居高不下，许多企业都不愿意轻易做价值的重塑和创新，因为他们摔不起跟头。他们宁愿做市场的跟随者，一旦发现创新者创造了新的市场需求，他们就用更大的资源和投入将创新者撵出这个新兴市场。
微软的成功就是这样的。微软不是图形化界面的发明者，但是他们的Windows后来居上，现在已经占领了95%以上的市场；微软不是Internet浏览器的发明者，但是微软可以用他们强大的资源，将领先者网景NetScape撵出市场，现在几乎所有的人都在用IE，只有少数另类者在用火狐Firefox或者是Opera浏览器。
兰海战略的成功其实是建筑在无数探索者倒下尸体上的辉煌。在上文引用任天堂的案例时候，限于篇幅，在任天堂的发展历史中，省却了很多公司。在任天堂开辟家用游戏机市场这片蓝海的时候，也曾经有一个很强的竞争对手世嘉（SEGA）。世嘉是靠街机起家，大家是否记得当初令人振奋的街霸游戏？但在家用游戏机市场，世嘉失败了。最终不得不放弃家用游戏机硬件退回街机和软件业务。但这个时候Sony来了。Sony本来不会进入游戏机市场(当时游戏机被认为是小孩子的玩具，而Sony是高质品的家电大厂)，关键是Sony在后SFC时代和任天堂共同研发的新一代主机的时候，当时主导研发的Sony认为游戏机会大卖，于是Playstation之父久多木良健向当时的CEO大贺典雄建议，大贺在评估后也认为有机会，因此在公司内部人员多数反对下还是推出了著名的PS游戏机。与当时的任天堂产品相比，Playstation有更强的硬件性能和、3D画面，第三厂也大力支持。因此将任天堂的磁碟机产品N64打得满地找牙。可惜，Sony在次世代产品PS3的开发中，犯了后文提到的战略惰性，以为只要提升机器性能就能唤醒玩家购买热情，打开他们的钱包。但玩家在花了钱换了机器之后，只能看到更清楚、更震撼的画面，但不能带来全新的游戏体验。最终PS3出货量远远比不上任天堂的Wii，PlayStation之父久多木良健以明升暗降的方式调离现职。。
二．摒弃战略惰性，寻找电梯行业的蓝海
做为传统行业，电梯行业现在已经成了一个红海。300多家企业在里面厮杀，市场集中度很高，市场前10名拥有80%的市场份额，剩下的200多家为了抢夺剩下的份额杀红了眼。
纵观整个电梯市场，还是有一些市场细分的，比如说别墅电梯、防爆的特种电梯等。但这不是蓝海，只是蓝色的水池。再有个竞争者进入这个蓝色水池的话，水池的水就会溢出。
回顾电梯行业史，还是有许多价值创新的。比如无机房电梯、Twin（一个井道中两个轿厢）、不锈钢梯级等。
但是由于种种原因，许多蓝海最终变成了红海。以无机房电梯为例，通力KONE 1996年才进入中国市场的，它通过无机房电梯这款产品奠定了最初的竞争优势。但现在各家电梯公司都有了自己的无机房产品，对通力来说蓝海已经不存在了。西子Otis采用无齿轮曳引机的OH5000宣传说其被奥的斯总部定为“全球性价比第一”的电梯产品，连续多年蝉联中国无齿轮电梯销售榜首。通过这些品类第一的宣传，西子Otis极大的淡化了市场对通力无齿轮倡导者的印象。
或许你会说，在传统行业很难建立竞争壁垒，新品的推出避免不了追随者的模仿；许多时候，专利壁垒也是能绕过去的，比如说通力的无齿轮曳引机专利。因此电梯行业是不存在蓝海的。
这个观点可以说对也可以说不对。对的地方就是，电梯行业是一个充分竞争的行业，创新者无法重塑新的游戏规则，领先者也无法垄断来建立行业壁垒。但笔者可以以苹果电脑的成功来反驳这个观点，IT行业也是一个充分竞争的行业。但苹果电脑通过给顾客新的体验，开创了自己的蓝海。苹果的成功是因为其企业文化中有创新的DNA。乔布斯不是一个人在战斗，正是其身后的团队创造了iTunes + iPod的新的商业模式，苹果也在不断的复制其创新基因，也造就了iPhone上市就脱销的传奇。
既然兰海战略的成功是建筑在无数探索者倒下尸体上的辉煌，这也为企业的战略惰性(strategic inertia)找到了理由。在许多企业，一套成功的经营策略常常沿用数十年，过去成功的经验往往会成为阻碍转变的绊脚石。整个行业集体的战略惰性必然导致市场缺乏活性，战略行为趋于雷同，其必然导致价格战，而价格战的后果就是使整个行业成为一个红海，形成如下图所示的“竞争漩涡”。这就是所谓的“ 仅靠价格生存和竞争，也必然因价格而灭亡”（“ Live in price, die in price”）这个道理。
在蓝海战略是一种与战略惰性相对的概念。通过战略创新开拓新市场，这是个鲜有对手的蓝海，也跳出了“竞争漩涡”。蓝海战略的精髓就是站在客户角度考虑问题，为客户创造全新的价值。因此，电梯行业肯定是存在蓝海的，关键是如何来挖掘。笔者先来抛个砖：
传统电梯的销售模式是电梯公司卖电梯，赚了设备的钱，再赚安装的钱，最后赚维保的钱。可能的话若干年后再赚改造的钱。
电梯广告这个新的行业的诞生，使得行业盈利模式发生变化成为了一种可能。
电梯公司完全可以让用户免费使用电梯，然后从电梯广告中赚钱。
当然这要求电梯公司有很强的实力，因为这种模式要求公司有很强的现金流管理能力。所以这个模式也有个悖论，大公司不原意做，因为现在的盈利模式赚钱很容易，他们不愿意改变，即前面所提到的战略惰性；而小公司没有实力做，因为他们抗风险能力差。
虽然这可能是块破砖，但它告诉我们在电梯这个传统行业重塑了客户的价值也是有可能的。其实，只有运用一些正确的分析方法，比如Bain的利润池Profit Pool，分析行业产业链的机会，电梯行业的蓝海是一定能找到的。关键是你的企业是否有创新这个DNA？
电梯行业的从业者要开创属于自己的蓝海，管理者首先要反思一下，自己公司的企业文化中是否有创新的DNA？自己是否能容忍手下的失败？若一家公司对创新失败者没有一个宽容的态度，只能Out的话？剩下的人只会循规蹈矩，争取永不犯错误。任天堂前社长山内溥的口头禅就是“假如失败，99%的后果我来承担”。正是这种勇于创新的企业精神才使得任天堂从一个传统的纸牌公司转变成一个开创电子游戏这一蓝海的产业的巨头。
与已经背上沉重历史包袱的大公司相比，笔者认为新兴的电梯公司更有可能开创一片蓝海。因为他们若遵循大公司制定的行业游戏规则的话，只能掉入红海的圈套。他们虽然没有一套科学、严谨的战略规划流程，但凭着创业者强烈的方向感，合理的配置有限的资源，倒是有可能创出属于自己的一片天地。
其实现在巨无霸级的大公司也在反思对创新扼杀的管理制度。前些年以减少浪费、提高效率而红的发紫的六西格玛在发源地美国已经有所降温。当初的六西格玛急先锋GE现在极力推崇“梦想启动未来”，其口号是“Imagination at Work”。虽然这有可能带有GE新领导人伊梅尔达想走出韦尔奇阴影的政治因素，但越来越多的企业家认识到精细的计划、高效的执行能力是不能给企业带来不可复制的核心能力的，企业为了维护长久的竞争优势，必须有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。
因此只有重新燃起创意和想象的热情，企业才能跳出红海，开创属于自己的蓝海。这也是蓝海战略的真谛。
推荐到鲜果： 查阅更多相关主题的帖子: 战略管理
评论