是的。

但是这个方式也是企业经常采用规避风险的一个方式。

在三年前，我们开始关注组织过程改进的发展趋势及行业应用，决定在支持组织过程改进的工具平台上进行产品研发投入，并且配合咨询业务顾问进行。

[isKKK]

请明示产品和咨询之间的关系？是以过程改进咨询为根本盈利活动，产品只是咨询的附加值，还是以产品销售为根本的盈利活动，过程改进咨询只是产品的附加值？

从目前我的分析看，这个关系问题，是成败的关键，你是否赞同呢？

第一阶段：产品原型开发

我在进行了大概三个月多时间的业务分析后，着手开始产品原型开发，在大概发了半年时间产品开发出来，并通过内部测试。后来我组建市场部，进行产品原型市场推广。

[isKKK]

这里有个关键点，就是你所说的“通过内部测试”，请明示测试的标准是什么？我该怎么理解“通过”的含义呢？除了内部测试之外，是否考虑过用户体验测试呢？

第二阶段：产品原型开发市场推广

我在充分准备市场材料，招聘市场人员，确定市场制度，又发了2个月时间，在这个期间，我们的咨询队伍没有起来，也一直是空的，这个也为我们后面的市场带来不利影响。产品原型经过了大概半年的推广，发现定位太高，理念太高，很多企业或大的企业都不能接受，所以，在这个基础上，我们根据市场情况，规划了目前新的产品。

[isKKK]

我没有看到你的销售策略，咨询队伍没有，你如何推广呢？还是最初的问题，用户是购买你的咨询呢？还是你的产品？你成立咨询队伍的初衷是什么？定位高，理念高，换个说法是不是就是：不切实际呢？大型企业不能接受的根本原因是因为你的过程改进理念高度呢，还是因为过程改进的执行难度呢？从你的描述看，最终新产品的市场定位是中小企业，但为什么有这个转变，你的所谓“在这个基础上”是否足够充分？

第三阶段：新产品开发

新产品开发是以市场为导向了，以客户直接需求为目标，以提供综合解决方案为基础进行。产品的规划由我这边提出，产品开发进度也又我来确定，开发人员有项目经理负责。因为，开发人员对工具本身的理解及实践太少，不是非常清楚，我又要负责市场，又要规划产品还需要承担测试工作（产品开发人员比较少）。结果导致产品进度严重落后，产品质量严重不过关，但是由于市场压力，还是需要进行市场工作。这样就进入第四个阶段

[isKKK]

为什么要强调：“新产品开发是以市场为导向了，以客户直接需求为目标，以提供综合解决方案为基础进行。”之前你不是这样做的吗？或者你想强调是“综合解决方案”？综合就是什么都做喽，^_^。你应该是担任产品经理一职吧，如果是，除了测试（如果你所说的是单元测试的话）之外，其它的你所描述的活动的确是你的职责。另外，说实话，从来没有一个质量过关的产品，关键是看能不能足够支撑起关键业务。

第四阶段：新产品开发市场推广

因为新产品开发进度及核心功能没有展现出来，直接导致市场推广效果不理想，而专家顾问几乎没有的情况下，市场基本没有打开。在这个过程中产品依然在进行中，也有2个客户，但实施后，都基本失败。

[isKKK]

是谁在扮演销售的角色？如果是对产品相当了解的人，打不开市场也是自然的情况，哈哈，你同意我这个观点吗？实施后失败，你和销售各打50大板，表面上打销售的狠一点，但实际上打你狠一点。

第五阶段：责任阶段

市场效果不好，产品还在完善中，公司领导给我这边压力，我承担责任。

[isKKK]

都战死沙场了，哪里有机会承担责任。

第六阶段：祝福阶段

因为市场效果不好，我承担责任，提出离职。并给于公司最好的祝福。

[isKKK]

还是不要祝福的好，不职业，^_^。

第七阶段：总结

从上面各位专家可以看出来，我应该为这个产品的唯一牺牲者，呵呵，产品开发及市场都存在比较多的问题。我想能不能从组织创新管理方面对这个案例进行下分析。

[isKKK]

你不是牺牲者，公司才是牺牲者。呵呵，另外，以我的经验，现在还不需要创新。

     兄弟真是高人。

    说的非常好。

    其实，情况比较复杂，很多观点我都同意，这个事情对我影响比较大，我还没有时间好好思考下，这个问题的根源。

     我希望和你更好沟通，不知道怎么联系你？