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2008-5-8 22:9 | [转帖]项目管理中的授权技巧

关键字：IT项目经理
项目管理中的授权技巧
陈书勤 (华泰科信)
 来源：www.chinaopi.com.cn
 
　　项目管理实践证明：人的因素是比精良的设备、先进的技术更为重要的项目成功因子。项目经理是项目管理的中流砥柱，其组织、协调、管理能力，以及知识素质、经验水平和领导艺术，甚至其个人脾性都对项目管理的成败有着决定性的影响。在一个项目正式立项之后和开展各项具体工作以前，首先必须遴选和任命项目经理，并由其负责项目的实施和完成，组织开展各项后续工作。
　　尽管项目经理也是一个管理者，但却与其他管理者有很大的不同。首先项目经理与普通部门经理的职责不同，在矩阵组织形式中可以明显看到项目经理与部门经理的差异，项目经理对项目的计划、组织、实施负全权责任，对项目目标的实现负终极责任。而部门经理只能对项目涉及本部门的部门工作施加影响，如技术部门经理对项目技术方案的选择，设备部门经理对设备选择的影响等等。因……
编辑 | 阅读全文(145) | 回复(2),snows 发表于 2008-5-8 22:9

2008-3-24 21:23 | [转帖]为什么要进行干系人分析 (入选推荐日志，加10币)

关键字：IT项目经理 IT项目管理 项目经理
为什么要进行干系人分析
 无论是内部项目还是对外的项目，干系人分析都是比较重要的，这些人或多或少，直接或者间接对项目产生影响，作为项目经理或者销售，应该非常重视干系人分析。 特别是在一个销售项目中，一个小的细节的忽略，就可能引起阴沟翻船。
 以方案销售为例，简单看下干系人的类型：
   接口人：一般是对方项目经理，或者研发部门主管
   用户： 对方将要使用新方案的部门（人员）
   决策者:  最终做决定的人（或组）
   技术专家：会提出让Decision maker比较信任的意见
   线人：向你提供讯息的人，要有一定的级别。
   利益影响者：决策结果将影响这些人
   决策影响者：这些人将影响决策
 从公共信息的了解，可以……
编辑 | 阅读全文(364) | 回复(7),snows 发表于 2008-3-24 21:23

2008-3-16 17:50 | [转帖]论现代企业管理中项目管理与企业战略的协同

关键字：战略管理 创新管理 风险管理 IT项目经理 项目管理案例
    非常好的文章，再推荐给大家。
随着经济全球化的发展，企业经营环境日益复杂，有效的企业管理模式已经成为企业在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地的必要前提。在复杂多变的环境中，企业 要想取得更好的发展前景，获得更多的效益，进行管理变革势在必行。面对着日趋动荡、复杂的市场环境，企业的生存发展迫切需要系统的战略观念去指导企业的项目管理实践。
 
20世纪80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。20世纪90年代后，发达国家正把努力投入项目管理，并且开始全面研究、推荐企业中企业中多项目管理。多项目管理是项目管理的高级表现形式，是应用项目管理的理念、技术、方法对企业的全局和高层次的管理。
 
从理论上说，企业对于单个项目的管理可以认为是战术水平的，而着眼于企业战略层次对企业中的诸多项目实施总体管理则上升到了战略高度。……
编辑 | 阅读全文(181) | 回复(1),snows 发表于 2008-3-16 17:50

2008-1-29 22:38 | [转帖]春节回家你有项目管理了吗？

关键字：IT项目经理 风险管理 IT项目管理
       来源：中国组织过程改进网  www.chinaopi.com.cn
 
                佳节备思亲，中国人的传统。一首《常回家看看》，唱得真是太好了，唱出我们的心声。
又是一年春节到，回家的人潮在海陆空的协同配合下，完成大规模的大集中的转移，往年都非常正常的进行了，从项目的角度看，往年的春运项目目标都非常顺利的完成了。以往春节从项目启动、计划、实施、验收、总结都做得非常漂亮。       这个过程国家也制定了各个方面的风险管控措施，但，面对今天自然的风险，我们预计到了吗（为什么在……
编辑 | 阅读全文(390) | 回复(2),snows 发表于 2008-1-29 22:38

2007-10-8 23:25 | [转帖]“黄金周”的项目管理

关键字：IT项目管理 成本管理 IT项目经理 项目经理 范围管理
  “黄金周”的项目管理
 
   刚在想，一下子黄金周已经接近尾声了，如果按照预期，明年或后年不再有黄金周的话，那么从项目的角度来看，项目该关闭了。本次的黄金周作为最后一个黄金周，从项目的角度看，项目推广实施的结尾阶段，该是做项目总结的时候了。
   你的“黄金周”项目总结及格了吗？
“黄金周”的项目管理从下面几个方面进行： 
一、项目范围
   项目范围涉及到项目的可行性分析、项目范围及项目的干系人管理（非典型项目管理方法），主要分为以下几个步骤：
   1、根据公司的放假实际情况及工作安排，确定项目大概物理范围，也就是说，项目涉及到的地域。
   2、明确项目目标，目标其实就比较简单了，是亲人、朋友……
编辑 | 阅读全文(572) | 回复(0),snows 发表于 2007-10-8 23:25

2007-9-21 7:25 | [转帖]项目管理成功之道：做好简单的事情

关键字：IT项目管理 IT项目经理 质量管理
    通常任何人对新奇玄妙的理论都抱有特殊的爱好，所以当有人只用朴素的概念进行讲解时，会使那些充满期待的眼神略感失望。
   项目管理有时也遇到过同样的现象。
    项目的管理出了问题，自然会去咨询专家，可是在听过专家意见后，可能感到颇为失望，以为人家讲授的东西并不深奥，不相信项目管理就是如此简单。
殊不知世界上的事情有时就是很简单，我们不妨介绍几个关于"简单"的故事：
"简单"一：如何练习角球
米卢的名字在中国球迷的口中叫得很响，但国家队球员似乎更欣赏英国人霍顿，觉得是霍顿让自己明白了该怎么踢球。
以罚角球为例，原先的教练一般只会说诸如盯紧了，别让他顶着，拉住了等套话，但是霍顿却能明确告诉队员谁应该在哪，第一点在哪，第二点在哪。
这些东西虽然简单，但原先没有人告诉大家……
编辑 | 阅读全文(812) | 回复(8),snows 发表于 2007-9-21 7:25

2007-9-3 21:50 | [转帖]CMMIL3体系文件之：项目管理之度量

关键字：IT项目经理 质量管理

 为了满足很多刚接触CMMI的朋友，能学习并比较好的开始CMMI的体系文件编写工作。将陆续将一个CMMI L3的整套体系文件公开，给大家学习。      作为我本人其实一直的观点：在做过程改进的时候，不需要参考任何公司的文件，包括咨询师给的模板，自己公司需要的，适合的才是最好的。文件的好或多，并不能代表什么，最关键的是在你们组织能够执行起来，是比较流畅的执行。
   项目管理部分包括：项目管理过程、估算、度量、问题风险及变更等。
   这个部分为项目管理的项目管理之项目度量与项目度量与分析文档。
   提醒注意：只可以参考借鉴，千万不要纳入到你们组织的体系中。
原文连接：http://www.chinaopi.com.cn/bbs/read.asp?vid=1233
编辑 | 阅读全文(796) | 回复(1),snows 发表于 2007-9-3 21:50

2007-7-30 22:28 | [转帖]如何解决软件过程规范与创造力之间的矛盾

关键字：IT项目经理
过程规范是人们需要遵守的约定和规则，包括已定义的操作方法、流程和文档模板。软件过程在整个软件开发的过程中约束着开发流程按人们预定进行，软件过程会不会对软件过程的创新、技术创新有约束，产生消极的影响呢？没有一点影响是不可能的，创新和约束一直都是对立的， 约束得死，创新能力就会变弱。但是如果过程规范制定得好的话，约束不是绝对的。
 
    如果是生搬硬套的照抄别人的过程，从国家的相关规范或者其他公司组织一模一样的弄过来，这样的过程肯定是存在大量的消极因素，不管别人的过程适不适应自己，就一顿乱抄，结果肯定是没有好效果，而且会适得其反。这样做只会限制创造力的发挥，降低过程的效率。所以在制定过程规范时，要结合软件组织的实际情况，要让过程的执行者参与到过程规范的设计中，而不是几位领导者的&ldquo一厢情愿&rdquo，使过程规范满足各方面的需求，……
编辑 | 阅读全文(518) | 回复(1),snows 发表于 2007-7-30 22:28

2007-7-22 9:38 | [转帖]项目管理中计划编制的经典步骤

关键字：IT项目经理 进度管理
        ①建立企业和项目资源库。

　　②设置项目日历、资源日历。

　　③设置项目的主要里程碑点。

　　④在WBS（工作包）下列出工作清单（Task，Activity）。

　　⑤对每个Task估计工期。

　　⑥连接每个Task间的逻辑关系（SS，FS，FS，FF，延时）。

　　⑦加载完成每个Task所需要的资源和资源数量。

　　⑧进度计算后，看开完工里程碑是否符合合同或业主要求，看资源负荷是否过大。

　　⑨看进度计划是否需要调整。

　　⑩调整的方法为：压缩关键路径上Task的工期，多投入资源以缩短工期，分解较长工期的作业。

　　⑾看调整后的进度计划是否合适。合适的话，则把第一份计划，保存为目标计划（Baseline）。

　　⑿发布第一版本计划，通知项目干系人。
 可以查看：www.chinaopi.com……
编辑 | 阅读全文(984) | 回复(3),snows 发表于 2007-7-22 9:38

2007-7-15 22:39 | [转帖]项目经理能力发展框架标准的理念、分析与应用

关键字：IT项目经理 成本管理 IT项目管理 项目管理案例
原文：http://www.chinaopi.com.cn/bbs/read.asp?vid=984
PMCD即项目经理胜任力发展框架，是美国项目管理协会（PMI）制定的第一个用来评价和发展项目工作者专业胜任力的全球性标准。PMI刚刚在去年发布了更新的PMCD版本。下面就PMCD的理念、内容和应用做分析和介绍。

一、PMCD标准的理念
 
获得项目成功的两大要素
PMI认为，组织项目管理的成功取决于以下两大要素：
◆ 影响单个项目管理绩效的项目经理胜任力（PMCD）
◆ 影响组织层面项目管理绩效的组织项目管理成熟度（OPM3）

所谓单个项目的绩效，就是在遵循组织政策和流程的基础上，项目计划中&ldquo范围、进度和成本要求&rdquo的达成度。这促使人们更多地关注项目的过程而非结果，只有具有胜任力的项目经理才能领导项目团队取得好的项目绩效。PMCD为项目经理的胜任力发展提供了框架……
编辑 | 阅读全文(1214) | 回复(3),snows 发表于 2007-7-15 22:39

2007-7-11 21:11 | [转帖]分析进度偏差产生的影响

关键字：IT项目经理 风险管理 成本管理 项目计划
原文来源：中国组织过程改进网 www.chinaopi.com.cn
根据对实际进度和计划进度的比较，即可判断实际进度是否与计划进度产生的偏差；当出现偏差时，必须分析比偏差对后续工作和总工期的影响程度；然后才能决定是否高速以及调整的方法与措施。由于念头的大小及偏差气息的位置，对后续工作及总工期影响程度是不同的，因此，可利用网络图中总时差和自由时差来进行判断。具体分析步骤如下所述： 
　　 
　　（一）判断些进度偏差是否为关键工作 
　　 
　　主要依据出现进度偏差的这项工作的总时差是否等于零来判断。若总时差等于零，则此项工作处于关键线路上，无论偏差大小，都必须将对后续工作及总工期产生影响，发布采取相应的高速措施；若总时差不等于零，则此项工作位于非关键线路上，需作进一步的判断，才能确实是否结后续工作和总工期产生的影响的程度。 
　　 ……
编辑 | 阅读全文(793) | 回复(0),snows 发表于 2007-7-11 21:11

2007-7-8 22:17 | [转帖]迭代开发需要一种不同的观点

关键字：IT项目管理

原文：http://www.chinaopi.com.cn/bbs/read.asp?vid=930
本文内容包括:

分析人员的新思想
开发人员的新思想
测试人员的新思想
项目经理的新思想
质量保证和方法专家的新思想
客户的新思想
结论
 
本文来自 Rational Edge ：RUP 的专家解释了被软件开发项目成员需要的职责和观点上的改变，并且介绍了成功的从传统的瀑布型方法向迭代方法转变的客户案例。
 
　成功的采用迭代开发方法的实践不仅仅需要部署一系列的新技术，也需要改变团队协作的方式和团队成员的职责。在本文中，我们将会了解到被软件开发项目成员需要的职责和观点上的改变，并且介绍了成功的从传统的瀑布型方法向迭代方法转变的客户案例。
 
广泛的引用这些变化作为一种&ldquo新的思想&rdquo，我们将关注软件开发项目中的不同个体角色：
 
分……
编辑 | 阅读全文(370) | 回复(0),snows 发表于 2007-7-8 22:17

2007-7-8 22:14 | [转帖]IT项目管理平台MSN交流群，欢迎加入

关键字：咨询新闻

     本人从事IT类项目项目管理多年，欢迎从事项目管理工作及开发或销售项目管理平台相关人员加入。共同讨论项目管理的问题及分享项目管理实践。

      MSN群号为：group152050@xiaoi.com

      直接作为用户加入即可。

    专业知识交流：www.chinaopi.com.cn

编辑 | 阅读全文(518) | 回复(0),snows 发表于 2007-7-8 22:14

2007-7-5 23:8 | [转帖]IT项目成功实施的领导策略研究

关键字：咨询公司/协会
http://www.chinaopi.com.cn/tiantian/read.asp?vid=281
思科系统公司高级副总裁兼首席信息官（cio）Brad Boston认为，IT项目能否获得成功，关键是能否使技术创新与销售、财务和人力资源等业务运营部门的需求保 持一致。

波音公司首席信息官（CIO）Scott Griffin的做法更为激进，他提出，IT应当为客户需求服务。既然企业的业务运营以客户为中心，则所定IT战略就应以解决客户问题为目标。

今天，越来越多的技术项目是通过公司很多部门间的协作完成的。高级主管们可以采用以下策略将IT和业务部门更好地协调：

让业务部门从一开始就参与进来。让业务部门主管和雇员从项目建议阶段就参与进来，并让他们参与项目目标和成功标准的确定阶段。

在业务部门寻找拥护者。只有赢得业务部门优秀而充满热情的拥护者，和一个以实施项目为己任的团队，项……
编辑 | 阅读全文(477) | 回复(3),snows 发表于 2007-7-5 23:8

2007-7-3 21:47 | [转帖]怎么样构件组织标准生命周期？

关键字：IT项目经理 IT项目管理 项目管理信息系统 项目管理案例

  建立组织标准软件过程时，软件生命周期模型如何选择，是具体定义为某一具体的模型如：瀑布型，还是说定义几种以供选择.
    各位专家，可以发表建议。
原贴：

http://www.chinaopi.com.cn/bbs/read.asp?vid=908

编辑 | 阅读全文(996) | 回复(2),snows 发表于 2007-7-3 21:47
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