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2018/5/15 15:23:25

[原创]第二轮海外并购潮,中国企业准备好了吗?

面对第二轮海外并购潮,中国企业是否已做好准备?
 
(作者:Jay Milliken & Josh Feldmeth)
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注:本文原文发表于中国财富网 (www.cfbond.com)
 
 
在三月初举行的两会上,中国商务部部长钟山指出,中国政府会继续约束“疯狂”的对外投资热。为了“营造健康的海外投资环境并有效规避风险”,中国政府计划遏制房地产、酒店、娱乐等各项产业的对外投资热潮。
 
汤森路透(Thomson Reuters)在报告“交易洞察-2017年中国交易生态”中指出,2017年,中国的对外并购势头放缓,但对于一带一路沿线国家的收购交易记录则创历史新高。
 
 
   
 
此外,在政策环境发生变化的当下,中国企业的并购策略在产业和领域上也进行了转变:中国的对外并购曾围绕原材料和能源行业展开(即第一轮海外并购热潮),然而,我们可以发现,现阶段的并购策略则将重点转移到了获取新科技和通过收购国外品牌、进入西方市场而扩大市场规模。相应的,这促进了消费者导向的中国市场的增长,即第二轮海外并购热潮,此领域在2013-2015年间产额翻倍、达到了一万五千亿。
 
中国的对外并购策略在2017年进行了重心战略转移,并因而进入了一个新的历史阶段。然而问题是,对于如何整合、运营与管理这些品牌和消费者业务,中国企业已经做好准备了吗?
 
 
企业并购品牌化资产的三个要点
我们认为,在第二轮海外并购浪潮中,收购国外品牌化资产的中国企业应注意以下三个基本要点:
 
 
1. 不仅应关注收购对象的价格,要明确其真正的价值所在。
品牌可以代表所收购资产50%以上的价值。尽管买卖双方都拥有律师、银行家和顾问团队,他们都能从资产角度了解这一动态,但中国收购企业方需要充分认可这些价值驱动因素,包括新市场准入,与高价值市场建立联系,以及定价权。
 
各个驱动因素都会对整合和并购后的业务增长产生不同影响。例如,收购公司可以利用此次并购实现自身业务和品牌的转型,例如联想将Thinkpad的品牌资产从IBM剥离并注入联想自身。但是这些机遇可能会被彻底的误解和错失。因为缺乏在消费者洞察、战略市场营销、品牌建设和消费者体验方面的直接经验,中方管理人员经常被迫采取“不干预政策”,他们不愿冒然进入非专业所长的领域。
 
要克服这种技能上的欠缺,中国收购者需要迅速建立关于品牌资产价值背后的驱动因素的实用知识。为什么它与市场之中的消费者具有相关性?是什么驱动着消费者做出选择?其战略性品牌资产是什么?增长点又在何处?中国企业的领导者应当与新同事们进行交流,深入研究消费者与品牌数据,并对消费者进行访问或对顾客进行观察。
 
 
2. 成为整合的给予方,而非获取者。
企业并购(尤其是大规模跨国交易)总是有得有失。最成功的交易会遵循严密的价值创造逻辑,整合方式有严格的规定,收购方也会明确知晓其所收购的资产和团队将会获得哪些价值。这一现象在科技领域(例如思科和甲骨文)尤为突出,《哈佛商业评论》称之为“提供成长资本的智者”。仅仅明确所收购资产的真正价值尚不足够,参与海外并购的中国企业需要在交易后的价值交换中找到平衡。
 
在“给予”和“获取”之间寻找平衡会非常困难,对于那些希望充分整合被并购业务的企业来说尤为如此。然而,不论交易后的整合计划如何,为实现价值创造的最大化,中国企业需要以开放的运营方式拥抱自己的新伙伴,与其共享知识并赋予其新的能力,实现增长。
 
 
为了能够在并购过程中充分整合业务而非全盘照收,中国企业可以:
 
  1. 发现并提拔经验娴熟的领导者——不管他们原本来自哪一方。
  2. 将原本不透明的研发及开拓新市场的流程公开化,以吸引新的团队,甚至是新的客户。
  3. 共享他们所积累的关于中国市场和消费者的丰富知识和资产。对于绝大多数的跨国企业而言,中国——如果不是他们的最大海外市场——就是他们排在首位考虑的市场之一。对于中国的决策者而言,职业人脉网络、深度的市场数据和对消费者细分市场的洞察是一笔价值极高的资产。因此,中国的并购者们不能止步于做一个资金的提供者,而应该充分利用这些资本,在并购中实现效益最大化。
 
通过对通用家电的收购,海尔为成为并购后的净给予者树立了榜样。海尔为收购通用家电的技术和品牌所支付的高价,原本可以借助整合公司运营来抵消。然而与之相反,他们改革为“去中心化”的、以速度、敏捷和自主为特色的专注于消费者的“网状”组织架构。
 
 
3. 要成为全球企业,首先要成为全球运营者。
对于长城汽车这种主要面向国内市场的企业而言,收购国外业务和品牌资产将会带来观念上的永久转变——从“中国第一”到“跨国企业”,这就需要采用新的战略和运营框架。
 
不管是B2C还是B2B,最具相关性和价值的国际企业很早就明白这样一个道理——要想在全球几十乃至上百个市场中进行竞争,他们不能将某个本地运营模式简单地套用到其他地区。宝洁、宝马和伊莱克斯这样的企业会利用其全球洞察力、招募多样化的营销人才、创建灵活的管理框架,并采取能够解决“固定”与“灵活”以及“集约化”与“本地化”矛盾的治理模式。
 
三星的全球策略就是一个极好的例证。在设立了全球设计与营销中心后,他们的全球市场份额和品牌相关性才开始迅速提升。联想是另外一例。在收购了IBM的个人电脑业务ThinkPad后,联想花费了数年与上百万的美金来提升他们的复杂而精细的营销、设计和品牌管理能力。他们之所以能够打造出价值不菲的全球产业链,正是因为他们拥有全球运营的格局和视野。
 
在第二轮海外并购浪潮中,机遇与挑战并存。只要大型的中国企业拥有资本,而西方能够提供优质业务和品牌,大规模海外并购活动就会不断发生。
 
 
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