战略管理：白酒企业当警惕远程管理危机

但是，多元化发展仍然被酒水企业看好，从跨行业多元化发展的“回归”后，品类的多元化却如火如荼。江苏苏源酒业就是一个例子,经过几年的发展,拥有了白酒、红酒、啤酒三大系列产品，而五粮液、茅台等高端品牌也不甘寂寞的开发保健酒和红酒等新品类。

在鲜花和掌声的海洋里，高速成长企业如明星一般被人追捧。于是，一些企业领导者的头脑开始膨胀、高烧。伴随销售区域的扩张，产品品类的细分，企业组织机构迅速变得“枝繁叶茂”——不断地细分出分公司、子公司、办事处。其实，快速成长并没有错，但随着雨后春笋般的全国布局，远程管理却成为很多企业无法跨越的门槛。造成的问题主要有：管理如散沙、营销如残棋、战略如荒城……

这再次给我们敲醒警钟，管理要与发展同步，否则就如同巨人的身材却长着侏儒的四肢，无法稳健地跑快。

远程战略管理模式

在企业管理中，寻找标杆是一个十分有效的捷径。

大海航行靠舵手，最合适的战略管控就如同最先进的导航系统。战略管理型是指总公司对下属公司的管理主要通过战略的协调、控制和服务来完成。

国内大中型酒业应该从诸多行业发展的实际案例中找寻可以借鉴的方法，通过研究，我们可以把远程管理模式分为战略管理型、人事管理型、文化管理型、财务管理型、营销管理型等。

实际上，面对有些远程管理问题，或许战略管理型、人事管理型、文化管理型、财务管理型、营销管理型可以暂时解决企业远程管理问题，但还会出现新的问题。因此，并不存在最好的模式，只有最合适的模式。关键是企业要尽快找到适合自身的管理模式，并扬长避短，方为上策。

另外，远程管理模式往往是以混合形式存在的，这样既达到了扬长避短的效果，也实现了多种模式的组合聚变。比如既采取人事管理模式，也运用着营销管理模式等。

发展必然会面临阻力。从这个角度看，远程管理并不是最可怕的问题。最糟糕的是，很多企业往往在跌倒时（或者屡次跌倒时）才会找源头、定制度、调模式，这正验证了一个陈旧思想：“轻预防，重看病。”因此，我更觉得在本书非常必要地提醒中国酒业高层，要尽早预防远程管理问题，并提前确定合适的管理模式。

远程战略管理危机

国内不少白酒企业的失败教训都一再证明，不加节制地发展分公司、子公司等分支机构，就容易造成管理的粗放化、如一盘散沙等问题。在总部控制严重失效的症状下，将会拖垮整个公司。

一、征兆：一叶知秋

很多危机的出现，都是有征兆的，如果能够及时发现并采取有效措施，往往可以阻止危机的爆发。那么，企业的哪些症状可能会导致远程管理危机出现呢？

一是出现“高烧”症状。在这个充满激情的经济大潮中，有两种情绪在高涨：首先是地主情结，即企业盲目地跑马圈地，只追求单一的规模经营。其次是王者情结，很多企业动不动就喊出进军什么百强，或者再造多少百万富翁的口号。为了达到目标，很多企业在极短时间里不断地提速，再提速。而在这种不正常的惯性下，得到的结果往往是：管理千疮百孔、市场一盘散沙、制度形同虚设。

二是出现“肥胖”症状。在很多企业，一直是“一个萝卜一个坑”的管理岗位设置模式，致使企业组织结构迅速膨胀，管理层次不断增多。在这种“虚胖”中，上下公司交往环节过多，决策执行的有效性大打折扣。此时，企业的注意力已经从外部转到内部，从市场客户转到总部管理。最终，造成总公司和下属公司的互不相信、互不理睬，甚至互踢皮球。

三是出现“藤爬树”症状。一般而言，公司整体战略的施行应该具有双向沟通机制，即总公司根据市场趋势、公司发展走向等制定出战略目标，下属公司要在总公司战略规划的框架下制订出自己的发展规划，然后反馈到总公司，总公司对此进行纠偏，最后再下发给分公司执行。但实际上，很多下属公司对总公司有较强的依赖性，只是按照总公司的安排开展业务，对自身发展根本没有一个清晰的方向，更没有相应的战术。与此同时，员工对企业远景也逐渐失去了认同感。

四是出现“头脚分离”症状。以实体型公司为例，一般会与其下属公司形成上下游产业关系。总公司在产品研发、生产过程中，如果对市场判断失误，比如对市场前景过于乐观等，这必然会造成市场反应不好。久而久之，下属公司就会对总公司失去信心，甚至不再听从总公司的指令。另外，还会产生其他相关症状，比如发展形不成合力、信息传递不畅、优秀模式无法推行、问题反映不上来等，这都是“头脚分离”的主要症状。

五是出现“头重脚轻”症状。总公司对下属公司的微观环节干涉过多、过细，比如安徽某白酒销售总公司随意干预下属公司的内部事务，随意调动下属公司的人、财、物等，这都会影响下属公司主观能动性的发挥。而当总公司的职能部门指导、服务出现失误，并造成损失时，就会进一步加重下属公司抵触情绪的增长，管理的难度也会随之不断地增大。

正所谓“一叶知秋”，一些看似细节的地方，往往是牵一发动全身的危机源头，所以一定要做好预警管理。当然，这些现象只是参考症状，真实的判定还需要企业结合具体背景进行全面衡量和深入思考。

二、病症：四面危机

从营销管理角度看，远程管理症状所导致的问题主要来自以下四个方面：

1、管理之痛：如何拧成一股绳？

面对众多的产业，广泛分布的地区，以及不同的发展阶段，许多企业对下属公司的远程管理上就会失控，其结果是：首先，下属公司会认为总公司对它的管理是多余且毫无意义。于是，从不买总公司的账，结果导致长期各自为政。其次，下属公司不让总公司了解真实情况，用假象蒙蔽总公司，此时，下属公司俨然成为独立王国。在放任自流的背景下，下属公司的人力资源、财务等问题都被隐藏起来，一旦爆发危机，往往难以找到问题的根源和及时采取最有效的措施，最终造成重大的损失。

2、营销之困：如何下成一盘棋？

在远程管理失控情况下，总公司的管控形同虚设。特别是运营同类产品的公司，或者是具有上下游产业链关系的公司，其营销体系应以协同为核心，以提高远程管理之间的兼容性为理想目标，从而使企业经营下成一盘棋。但实际情况往往是，营销操作各自为政、重复投入比比皆是，最终导致大量资源被浪费或闲置，既定营销目标难以完成。

3、渠道之短：如何织成一道网？

在国内酒水行业，“得渠道者得天下”的说法并不为过。渠道是企业重要的市场资源，生产的产品只有通过渠道，才能真正打入形形色色的市场，实现企业最想得到的利益。但是，很多下属公司为了提升自己的地位，却把渠道资源紧紧地掌握在自己手中，并以此左右总公司。其结果就是，无法把所有渠道资源织成一道网。

4、战略之危：如何建成一座城？

这种情况并不鲜见，总公司不断地发号施令，而下属公司却充耳不闻。结果导致整体战略无法部署，甚至陷入“集而不团、大而不强、管而不顺、运作艰难”的困境。此时，整体战略目标必将无法实现。远程管理的最大问题是：如何将各下属公司的各种资源进行整合，通过总公司的整体协调，使用自身所擅长的领域开拓市场，以减少交易成本，创造最佳效益，并真正地拧成一股绳，形成战略发展的合力。

实际上，以上四个危机已经在很多企业蔓延，如果不采取有效的防治措施，轻则减缓企业的发展速度、减弱企业的管理质量，重则拖垮整个公司。

三、预防：日常“保健”

作为企业的管理者，在远程管理问题上，都扮演了怎样的角色呢？大致可以分为三种。

一是“外科医生”。即企业在经营中遇到了实际问题，就针对具体问题进行研究，并找到合理的“治疗”方案，随后再开始“动手术”，从而使“患病”的企业暂时恢复健康。“头痛医头，脚痛医脚”就是这个道理。

二是“内科医生”。就是把问题看做一个独立系统的病变，并用各种“药物”治疗的医生。由于“内科医生”突破了表面现象，更注意顺藤摸瓜，深入企业体系。因此，往往可以解决一些整体的体系问题，从而使效果更佳。

三是“保健医生”。“保健医生”就是运用科学的管理知识，使企业员工和企业都达到身心健康。其“重预防，轻治疗”、“预防重于治疗”的理念根本区别于专注治疗的“外科医生”和“内科医生”，从而使企业防病于未然。

无论是“外科医生”，还是“内科医生”，都是事后治疗，忽视事前预防。所谓“得了病再找医生”就是这个道理。“保健医生”则不同，其先进的预防理念和科学的方法可以阻止大多数疾患的发生。从长远发展看，企业迫切需要“保健医生”。因此，作为企业的领导者，要在日常多加强体系建设，做好基础管理，并科学地引导企业有序发展。这才是解决远程管理问题的大道。