【IT168 专稿】“可口可乐能做到的，我们也要能做到。我们的区域总经理知道怎么提高销量，高级销售代表也要能知道。这两点我们现在都做到了。”乐百氏信息化组组长杨经理在点评BI功效时说道。

　　在乐百氏，总部管理层月末可以轻易调出零售店的数据、经销商的数据，了解各分店的进货量、销售代表业绩及产品市场表现。原来曾发生的恶性事件——分给某个市场部200家客户，一个月下来只做了10家大客户的业务，而95%的客户都没照顾到——销声匿迹了，因为报表不仅统计销量，还统计每单金额数、拜访客户数，且进行月度之间的横向对比，销售代表不再有虚报空间；如果是人力资源不够，总部会立即参考报表数据追加合理雇员数目。

乐百氏生产车间

　　风风雨雨近一年。当乐百氏杨经理在电话中表示“当前数据准确无误”时，负责项目实施的明基逐鹿BI经理张浩兴奋得跳了起来。

分析需求 梳理业务 奠定系统设计基础

　　BI项目是乐百氏水到渠成的选择。2006年，跻身中国饮料企业十强的乐百氏发展势头丝毫不减，已拥有8个子公司、三十个分公司，及遍布全国的经营部和市场部。战线越来越长，业务员提交的销售报表格式越来越繁杂，需要投放促销资源的点越来越多，集团公司管理层的脑袋也随之越来越大。“成立信息化组，上BI系统。”总部拍了板。

　　2006年2月，杨经理挑了几名IT助手，拉起一支全职的项目队伍，抱着总部的“尚方宝剑”开始跑分公司进行需求分析。不料分公司让杨坐了不少冷板凳，他们害怕数据透明而被总部管得太牢，普遍存在抵触情绪。在多次强调总部是为提供帮助和激励而非加强控制之后，杨经理才稳住了军心。本来计划一个月完成的任务，拖到4月底才确定了核心需求，即建立一套完善的市场分析系统。

　　由于必须先从市场上拿到指定的数据，才能用于数据分析，因此项目分为两个阶段：数据采集与数据分析。5月，经过多方选型以及对现有IT应用的评估，乐百氏敲定了明基逐鹿作为项目合作伙伴。数据采集的关键指标很明确，如各销售网点的销售情况、库存情况、大超市的各项费用等，这些数据通过分公司或办事处录入到系统中，定时回传到总部，然后由明基逐鹿的张浩把这些数据制作成指定的分析报表。

　　BI项目与其它企业级应用软件项目最大的不同点在于，后者拥有一套固定的业务流程和操作界面，而BI项目需要处理的数据及展现内容是各式各样的，这要求实施方必须熟悉零售行业及其日常行为规范。由于张浩之前做过一些零售业的项目，对于“网点”、“二批”、“配送商”等名词并不陌生，通过和乐百氏项目组赵经理的讨论，张浩很快了解了乐百氏的运作过程。

　　供应商将货物转给配送商后，各区域的销售代表需要定期走访所辖的每个销售点，统计每个点的订单和铺货情况。这些数据被用于分析目标市场的潜力和机会，同时，通过设定销售代表的指标，可以看清每个销售代表的绩效是否符合企业的要求，总部可以做出准确的奖惩和资源投放，也能刺激员工不断加强自身的业务素质。