【IT168 专稿】当CEO做好各项准备，就可以开始信息化建设了。但是，在信息化建设过程中，会出现很多纷繁复杂的新情况、新事物摆在企业面前。CEO该如何应对这些新情况？如何管理和决策？

 

笔者认为，COBIT管控模型、ITIL和项目管理这些管理方法可以帮助CEO管理好信息化建设中的事。COBIT产品分三个层次，适合CEO看的是“IT治理简报第二版”。COBIT管控模型分四个域、三十八个流程，最新的版本是4.0。ITIL是IT服务管理的全球最佳实践。

 

CEO要和CIO一起根据企业的战略、IT资源、信息技术能达到的水平提出一个适宜的信息化目标。这个目标是要能实现的，并要明确时间进度要求、成本效益要求、质量要求和性能要求。在制定信息化目标时，CEO可以运用COBIT管控模型来进行规划。

 

针对信息化目标，CEO要反复问自己和CIO：IT战略与业务战略一致吗？组织的资源是否被最优利用？组织中的每个人理解IT目标吗？IT风险是否已被有效识别并有效管理？IT系统的质量满足业务的需求吗？当这些问题都得到满意回答时，说明信息化的目标比较适宜。

 

当制定了比较适宜的信息化目标后，CEO可以要求CIO按照项目管理的要求，制定实施规划。

 

比如深圳的某家中小型医院，政府对其投资不大，医院员工的素质也不是很高，IT部门的能力也不强，但该院的信息化做的却是较为成功的。这是为什么呢？通过研究，笔者发现主要有以下三个原因。

 

首先，该院制定了一个适宜的目标，在制定这个目标的时候院长没有把数字化当政绩工程，想要这个第一那个第一，而是要实实在在解决医院的问题。院长要求数字化医院建设的目标与医院的战略是匹配的，是实现医院的战略必须的，这样医院会调动资源来实现这个目标，全院都容易明白数字化医院建设的重要性。第二，该院在信息化建设过程中比较重视阶段目标，当一个个阶段目标达到了，总目标就越来越近了。第三，院长明确信息化是一个过程、不可能一步到位，因此CIO也就不会从纯技术的角度出发去追求技术的完美与超前，而会考虑主要采用成熟的技术，业务部门也不会提一些很超前的要求。当这几个因素结合在一起，想不成功都难。

 

这个项目实施阶段，CEO最关心的是：新项目能否满足业务的需求？新的项目是否可以按时交付且在成本控制之内？当实施完毕时，新系统是否能正常工作？变更是否会影响业务操作？

 

这个阶段，CEO要发挥一把手的权威，,因为信息化建设中，总会碰到一些拦路虎，比如让老员工改变工作习惯，这时CIO就要靠CEO的帮助了。另外，在关键时刻CEO要勇于承担责任：比如系统建成后的一些做法可能会与现行规定有出入，这就需要CEO承担责任。

 

在系统交付和支持阶段，CEO关心的是信息系统能否正常运行以及为保证信息系统正常运行的IT成本是否优化。因此，CEO在IT投资方面应该对IT运维重点关注，应要求信息部门按ITIL的理念做，有条件的可以考虑上ISO2000标准来规范。

 

ITIL方法同样可以帮助CEO监控与评价信息化工作。当信息化工作趋于长期化和稳定化，CEO会越来越关注IT绩效的评估、内部控制监督与评估。

 

对IT进行绩效评估是比较难的，但还是要做。首先，定性评估，比如CEO的感觉、CXO的满意度、外部的评价等；其次，是对一些单项做成本效益分析，如医院可以做“门诊挂号收费一窗式服务的成本效益分析”；第三、做科研成果鉴定。

 

通过内部控制监督与评估，发现信息系统潜在问题，减少IT风险。