企业实现数字化后，CEO面临的问题是“信息过剩”的难题，因为对CEO来说最宝贵的资源是工作时间。所以CEO一定要清楚自己需要什么数据，CIO、cfo target=_blank class=link_tag>CFO等如何配合，比如可以根据战略地图来定需要哪些数据。

 

比如，医院院长需要的数据有：

 

●     医院运营情况的及时数据，这类数据强调的是及时性，不需要分析处理。比如每天的业务量、业务收入、抢救病人数、死亡病人数、危重病人数。这些数据由统计员及相关业务人员发到院长邮箱或手机。如果院长对相关的数据有疑问，可以叫CIO或CFO核实及解释。

 

●     每月的分析数据。CIO每月会提供医院的信息简报、CFO也会提供财务分析月报，这些数据经过专业人员的加工，会找出运营中的问题并提供决策建议。

 

●     每月的绩效指标。

 

在需要的时候得到需要的数据，提前提供数据也会造成浪费。比如某医院的院长每天上午要求得到上一天医院运行基本情况的数据。每月14号前得到上个月的分析数据。

 

这个问题牵涉到信息系统的深度和广度的问题，也与CEO及CIO、CXO的水平有关。绝大多数CEO现在还不能一按鼠标就可以得到这些数据，但借助其它人帮助，CEO可以在需要的时候得到需要的信息。我认为多数的时候CEO需要其它人提供数据特别是分析数据，CEO在系统里查原始数据只有在自己有疑问时才查。

 

●     与战略有关的工作。笔者所在的单位，有战略地图，数字提供战略地图的数据，CEO就知道战略的执行情况，财务、客户、流程、员工的数据都有了，战略的执行情况就清楚了，数据也为决策提供依据，比如，在2006年初制定了重点发展妇产科儿科的决定，就是因为数据显示这两个科发展快。但由于随后政府启动劳务工医疗保险，数字显示社区健康服务中心的业务量发展更加迅速，我们果断将资源投入社区健康服务中心。

 

●     审批依据。CEO有了及时的数据后，各种审批就有了依据，比如公立医院都存在人浮于事的现象，有了各科室的人均工作量及人均收入数据后，是否要增加人手就心中有数了，又比如进药计划是系统自动生成的就避免了浪费。

 

●     控制计划及预算。数字化后计划及预算的执行情况能及时掌握，这样就使计划及预算的可控性大大增加。

 

●     放权的集中管理。笔者所在的医院有近40个社区健康服务中心，通过网络，能及时得到他们的信息。在放权的同时实现了集中管理。

 

●     绩效评估。

●     风险管理。比如某医院信息系统每天会向院长提供在院的危重病人名单，这样院长就可以有的放矢的关注这些医疗隐患较大的病人。病区主任知道院长知道这些病人，也会重点关注。