编者按：本案例中，夏新电子的项目涉及到两个系统，即协同采购系统与供应商绩效评估系统，它们分别于2005年9月、2006年2月成功上线。从项目实施的角度来看，夏新电子有这么些个经验可供同行借鉴。

　　①公司高层高度重视，组织有方。夏新电子指定了一名高级副总裁牵头，把采购、计划、IT和生产4个部门的经理抽调出来，划归到项目组；后期还加入质量部经理。副总裁每周按时参加项目组例会，听取最新进展汇报。副总裁挂帅，一下子提高了项目的地位，也保证了项目在一定程度上能够调动所需的资源。

　　与之对照，很多电子企业在上信息化项目时，往往任命IT经理负责又不授予实权。IT部门经理号召力有限，一遇问题各方扯皮，IT经理便进退两难，甩手离职者不乏其人。危害轻的，项目延期；危害重的，项目下马，重大业务泡汤。

　　②保持了项目团队成员的相对稳定。夏新电子生产的是电子消费品，品种和产量的变动很大；物料种类繁多（10多万种），管理比较复杂；公司也有国企的通病，即计划的不确定性。如果项目组人员再不稳定，项目将无法获得成功。

　　公司领导意识到了这些问题，指定了4名资深的业务人员和6名IT人员全程协同项目实施。由于项目组人力资源充实，人员搭配得当，过程中一名IT人员离职也没能影响到项目的进度。

　　③建立了一套有效的沟通机制。项目初期，团队成员一周例行一次大碰头，总结问题和经验，规划下一步计划；上线后，例会改为2天一次，团队成员跟厂商、关键客户和终端客户（包括供应商和公司业务员）密切沟通，遇小问题就地解决，有大问题便群组讨论，及时拟定解决方案。再上报副总裁把要求具体落实到人。

　　④培训和考核要求严格。很多公司通常只要求厂商把系统操作人员教会就行，厂商也乐得轻松自在。而夏新电子则不然，它采用了考核上岗的方式，能者上，不能者下。由于两个系统同时在下属13个工厂运行，所有工厂的相关人员跟总部的一视同仁，全都必须通过项目组制定的考核方案，理论考试和实际操作达标才能上岗。