俗话说：“一个巴掌拍不响”，任何一个项目的失败都应该是用户方和咨询方或实施方之间的不默契、不协调或者条件不具备而造成的恶果。但是主要责任人到底应该是谁呢？有意思的是，我们邀请的5位专家对这一案例进行点评后，结果形成了两派意见，一方认为主要责任在用户方领导不力，而另一方则认为咨询方水平有限。

　　那么你的意见如何呢?支持哪一方的观点呢？还是又有新的想法。欢迎参与点评、欢迎提供原汁原味、新鲜热辣的经典案例，有意者请联系：rcl@it168.com。让“分享成功、分享经验”成就我们的共同的未来!

　　 [案例]

 命运多舛的SCM项目

　　【IT168 专稿】华东的某个客户，我的项目。项目不大，2006年4月初签订服务协议。用户原计划7月1日上线，由于时间很紧，因此在我方说服下改为7月31日上线。用户总经理对这个项目很重视，这是一个不错的消息，但实际上由于总经理业务过于繁忙，因此指派手下某经理负责。项目伊始双方沟通了几次，觉得大方向是一致的，也比较好交流，本来应该顺风顺水的做好它，但项目进程中出的事情实在是……唉！ [全文]

　　[专家点评]之四

 三分钟热度照不亮企业信息化前程

　　点评专家：叶开 北京汉拓管理咨询有限公司咨询合伙人

　　【IT168 专稿】对于信息化项目，尤其是ERP、CRM和SCM方面的信息化应用，一定要有企业高层的足够重视，因为项目会涉及到企业的组织、流程、人员和技术等方面。可惜的是，个别企业的高层往往是三分钟热度，虽然很多老总在项目规划或者刚刚开始的时候，信誓旦旦的强调项目的重要性，然而从其参与程度和安排上，以及后期的项目参与方面，会越来越多的看出这种重视是多么的薄弱，而这种薄弱又会深深影响到企业信息化项目的前途。

　　执行力来自“一把手”的重视

　　一个企业，不能只去埋怨实施方的问题，而应该同时看到自己企业执行力的问题。无论是组织的完整、协作以及流程的执行、人的能力等等，都会影响信息化项目成败的因素，在严格要求实施方的同时，也要同步提升自己企业的执行力。这方面需要通过高层动员、流程优化和变革、不同层次和方式的培训、项目的不断应用推进等结合，针对不同流程和不同岗位分别提升能力。一把手不时时亲身力为，只是偶尔过问，恐怕也无益与企业的执行力提升。

　　组织是信息化项目的基础

　　组织是一个企业战略部署的执行基础，再好的战略也需要一个有效的组织去实现，尤其是组织中不同角色的协作。企业老板在确定战略后，需要做的事情就是管理好组织，尤其是组织的各个关键环节的关键人，这样才能确保战略的执行。信息化项目也是如此，如果没有建立其一个稳定而有效的组织，那么信息化就缺少了稳步向前的基础。

　　人是关键的环节

　　企业老板是指挥棒，组织是执行机构，但是具体执行的还是具体的人。信息化项目尤其强调企业内部项目组织的人的作用，因为只有外力去推动是不够的，内部的推动才是持续优化改进的动力源泉，而且不同角色的人，无论是内部项目经理或者关键业务骨干，都是影响到信息化项目的需求构建、系统部署应用的关键因素。而信息化项目的核心，很多实施方都归纳为一句话：搞定项目就是搞定人。当然，这里指的不是搞定人的关系，而是搞定各个环节的关键人的作用和积极性，从而推动项目有序部署。

　　项目的时机

　　有时候不得不说时机很关键，信息化项目如果逢上这个企业的天时地利人和，那么部署很快、应用效果很好；但如果生不逢时，可能就不断遇到企业的组织、流程、人或者技术方面的问题和阻力，使项目的进展不断承受考验。从项目管理的角度，对于类似存在的问题，是需要双方共同去确定最合理的时机。在特定的条件时，选择暂停是最有利的，而强制启动只会造成仓卒上马的后遗症，无论是效果还是积极性都会被大打折扣。

　　建议：

　　企业应该从类似案例中吸取经验教训，能够选择最佳的时机进行信息化项目，而且要建立一个稳定有效的组织和强势的内部项目人员，才能配合好信息化项目实施方的进展，为企业部署一个有力的武器。