【IT168 专稿】并购后的企业IT整合贯穿各个层面、各个系统、各个机构，其难度无异于开着汽车换轮胎。而且目前，信息系统这类管理和技术相结合的工作具有跨多个公司法人、跨部门、跨技术平台、跨应用系统、跨并购时间点的特点，相比组织、流程和文化整合，国内外可以借鉴的相关经验更少，做法也少有标准模式，是并购整合中最难“啃”的一块“骨头”。“啃”不好就会发生类似明基并购西门子的失败惨剧。

　　虽然难“啃”，这块“骨头”却还非“啃”不可。如何对IT系统进行有效的整合？汉鼎咨询认为，企业的IT整合方式大致可按照规划、设计、切换、优化这四个阶段循序进行。

　　①规划阶段赢得主动。

　　汉鼎咨询兼并重组资深分析师朱震认为，IT的整合方向是要符合和服务于整个企业的战略发展方向，因此在并购前，企业间战略谈判中，就要为信息系统整合定好方向。

　　如图1所示，从战略、策略到运作、保障，公司战略和管理的设想是自上而下的，而并购的落实，是从下而上开始的。整合往往从人力资源、财务控制、信息系统开始，继而影响业务流程和运营模式，最终实现战略意图。这种金字塔的整合架构，经过自上而下的设计和自下而上的实现，多轮的循环，最终达成。因此，要实现整合的落地，要先有很好的规划。 

　　这里要特别说明的是，除了传统的通过管理和业务需求分析来推导IT需求和系统架构外，要特别关注新旧业务模式切换与新旧IT系统的切换关系。

　　如图2所示，IT系统整合往往滞后于管理和业务整合，这导致新业务已经开始运作、旧系统的逻辑这时却不能使用了；新的系统还没有建成，大量业务可能退回成手工作业，系统监控和管理手段顿失。这属于系统整合的混沌期。

　　要想安全渡过混沌期，首先要建立组织，即IT整合团队。包括IT整合的项目董事会和项目实施小组在内的方式是一个非常重要的机制，成员包括公司高级咨询顾问、CEO等管理层、各部门的重要管理人员、流程管理者、IT伙伴的管理层等，董事会需要对项目实施的各个阶段的重大问题进行快速决策。这个整合团队的沟通相当重要，一旦沟通不畅、意见不统一，会给以后的工作带来灾难性的结果。

　　其次，必须学习并购双方及世界各地的最佳业务实践和整合方法，安排合适的同行作为学习标杆进行考察；邀请行业的资深顾问咨询机构或IT伙伴共同制订IT整合的蓝图规划（包括整合的内容和目标、预算、回报和切实可行的实施步骤等关键内容）和工作说明书（包括实施的范围、整合流程、项目团队、项目方法论、项目承包方的责任和义务、沟通方法、风险控制、变更管理等关键内容）。

　　并且，IT整合团队必须放低身段，通过非技术因素多方面沟通，动员并获得管理层和各部门的全面支持（包括预算、人力资源等），然后再开始进入实质性的整合实施工作。在整合的过程中，一定要有后备系统和应急解决方案，确保在进行整合的同时，不会影响企业的正常业务运作。