ITIL的应用实际上是一个管理变革活动，特别依靠人的积极参与来完成。在变革过程中，由于可能涉及到人员的职能、利益、思维模式、工作方式等的转换，产生的误解、消极和阻力不容忽视。除了后续谈到的制度安排、组织文化方面的工作以外，更要积极采取多种措施诱导和疏通，包括服务意识培训、ITIL应用价值讨论、技能发展规划、参与激励等以正面工作为主的方式。

              

    另外，我们在实践中还经常碰到一个问题，就是关于角色和职务的认知冲突问题。在ITIL中，涉及到“流程经理”等类似概念，在赋予到具体人员时，常常会被误认为职务的提升和改变，进而引发其他的问题，如待遇要求等。

 

    这种情况下我们通常建议：1）事先做好关于角色分工而不是职务安排的具体意义说明；2）将人员在角色执行中的表现与绩效考评关联；3）角色称谓可以结合自身情况创新，并尽量减少和职务称谓体系的冲突。

     管理流程（Process）：流程设计是ITIL实施核心之一，它必须是结合现状的，既不是现有管理流程的直接转述和电子化，也不是完全依照完美实践的照搬拷贝。

 

     流程是分阶段的目标定义、设计、固化、评价和改进过程。这中间，需要咨询服务提供商和客户共同努力才能有效的达成。引入独立咨询服务商的价值在于：从特有现状出发，结合组织战略，参考行业最佳实践，建立流程未来目标规划；并在阶段化实施的过程中提供建议和辅导。

 

     ITIL作为IT部门内部管理的流程，存在和外部流程（如公文流转/OA）的接口整合衔接的问题，需要在流程设计和自动化等环节中妥善解决。另外，还应该充分了解：流程既有需要严格执行的僵化一面，也有面向效果变通的灵活一面。例如，IT面对高层领导的服务要求和指令，在短期内，需要一些创新的变通完成过渡。