[原创]网站运营团队 构成 2.1 技术团队

二 团队构成

本篇主要针对网站运营团队，对其它技术性团队，或其它类团队也可参考借鉴。

关于网站运营团队的构成，没有绝对标准，更多的倾向于企业本身的实际情况而各异，或各有偏重，如网站所基于的业务、企业的资金资源实际、核心团队的技能组合、人才知识能力结构、管理水平、网站的盈利模式和运营模式、网站及企业的发展阶段、发展战略、周边业务、产品或服务的深入程度，等等。团队非人才或角色的简单叠加，更是一种管理的艺术，甚或决定核心竞争力。下面从角色分类、岗位设计的角度，全面的讲解一下网站运营所要涉及的角色功能。在具体的情况中，可能多个角色系于一人，即一人担负多样职责；也可一个角色为一Team；或细分岗位技能、责任并明确其间衔接；也可能整体偏重于特定岗位职能，如销售驱动、专业门户型；云云，皆为正常。团队及流程，没有最好的，只有不断改进的。另外，在进行角色/岗位定义时，把持“技术与业务分割”的原则，并定义明确的沟通机制，或衔接角色，因为技术人员与业务人员尤其不能合二为一，不可在技能需求和岗位责任方面模棱两可含混不清。责任除以2即等于0而非1。

2.1 技术团队

技术团队的人工，相对于其它职能部门岗位来说，一般会高些，基于成本的考虑本身没有错，只是在考虑压减IT团队成本的同时必须规避由此引发的问题。从团队相对于个体成员的角度，可以做到“降价不降质”，智力型劳动是创造性工作，以一挡二是常有的事，关键看如何匹配团队的技能结构及团队激励。通常而言技术人员有技术人员的思维，技术过程也有诸多需要控制的环节，并各需不相同的技能，不同技术工作的难易程度也可切割为三六九等，如此等等，在技术团队的构建中可以有效实现“降价不降质”的目的。一味的从薪资或高技术能力的角度来考量技术人员和团队是不可取的。

技术团队的管理人员不必要一定是技术领导者，比如精通某种开发工具、某种框架等。笔者甚至偶而会听到一些老专家谈论技术管理问题时，说“不能外行领导内行”等，通常会将技术管理聚焦到技术过程如软件开发过程中的一个或某几个环节。笔者在此做个定论，以正视听。

管理有层次人尽皆知，技术管理同样如此。基层、中层、高层管理各需不同的知识技能结构。基层管理如程序经理、技术经理之类在技能需求方面必须偏重于业务即技术。但对于技术过程的管理，或项目管理，或产品经理等职能，再或中高层技术管理人员，则涉及到技术之外的技能更多些（包括：软技能如多维沟通、管理意识、技巧，项目管理专业技能，系统分析、设计、构架、配置、QC，过程规范，Team building，产品规划、策划……此处不作详谈）。通常我们的技术团队，要做好一个多个产品，或要完成一个多个项目，负责人偏重于技术技能就有失偏颇，最终导致种种问题甚至失败，就是这个缘由。常见的较小型或无序的技术团队会将多种角色混为一团、集于一身，很显然不是健康状态，集于一身也可但必须明白。技术基层管理之外的技术管理人员更多需要在管理技能上、综合技能上、知识技能体系的完备上偏重，关键点在于掌控。很多企业要的是通晓技术，同时又能管理的人才，依据笔者的经验，及众多企业的实际经验，这样的人才是难求的；从国内国际的情况看，技术团队更多的也是靠着管理取胜，而非强调管理人员的技术专家性。技术人员转向管理，会有一个思维习性转变的过程，管理是专业的学问，而不是处理人与事的一般技巧，因而管理意识首当其冲。最好的提升途径是进行一些职业经理人之类的学习和培训，此处不赘述。另外，从项目管理的方向由技术切入到管理也是个非常不错的途径。企业的技术管理人员从哪里来呢？既然难招聘，那就得培育。说到员工培养，是企业管理中的一个系统工程，此处不赘述。

再者，从管理本身的角度，管理是系列的计划、组织、指挥、协调、控制的活动，技术对于管理活动是个基础，利于各项活动的展开。通常，管理人员、经理人员可分为教练型、指挥型、支持型、授权型等不同风格和类型，技术专家型管理人员只是其中一种 —— “教练型”。你有必要只追求一种管理模式吗？作为技术管理人员更重要的是功夫在身外，其目标是将凸凹、长短、棱角、形状各异的成员糅合成高内聚的整体，重点在于掌控。技术专家型的管理人员不好找，技术专家型的人才相对就不那么难。笔者常和技术人员闲聊到，做技术最简单了，你只需要一本书，也许是几十元人民币，或只需要一台电脑，把门一关，也许是一个月，也许是三个月，你就可以琢磨得很深入，不象其它工作那样具有不确定性、挑战性和“难度”。而技术人员通常是最具有钻研精神的。同时，较常见的，技术人员是技术型思维，擅长的是机器语言，还有着不一样的个性，等等，因而，让长于技术的人员从事管理的工作有着现实的障碍。当然，可以进化，这是另外的话题。

因而，技术团队的管理人员不必要是技术领导者、技术专家型，而且有更为广阔的选择。

关于技术团队中管理与技术人员的比重，一般而言，技术团队超过4人（>= 4）必须考虑有人偏重于技术管理，超过7人（>= 7）必须有专人做技术管理，超过15人（>= 15）则必须有人专职于管理（对于同一种技术工作而言，如4人、7人或15人均做软件开发），更大的团队则需垂直+扁平型组织结构设计，比例参考前面三种。许多自有IT部门的中小企业可以以此为参考。

对于技术管理、团队管理等问题三言两语不足以明白，笔者另有专门文章阐述此类问题。