“落地专家”友泰咨询专访：绩效方案如何落地？【友泰变革管理评论】

“落地专家”友泰咨询专访：

绩效方案如何落地？

题记：为什么看起来对企业发展大有帮助的绩效管理方案却总是遭遇重重危机和质疑：管理者怕绩效考核弄不好影响员工工作，员工怕绩效考核成为上级整人的一个借口而已，总之是各有各的算盘，各有各的想法。尽管企业老总、人力资源部门大声疾呼绩效管理方案要尽量科学、公正，但是，直线经理、员工多数还是难以从心底里认同绩效，有时候，绩效管理成了“表哥（男士填表格）表姐（女士填表格）的填表运动”，难免流于形式。

面对众多企业的现实难题，友泰咨询率先提出了“绩效落地”的解决思路，并且在咨询实践中广泛地实践操作，有了许多成功的咨询案例，总结出了大量的技术、方法和工具，为在中国文化背景下企业的绩效变革实践积累了大量有价值的管理方法和绩效落地操作经验。为此，本刊专门策划本期专访，倾听来自中国企业管理咨询前沿的实战专家、中国管理落地第一人、《管理一定要落地》作者涂方根先生，以下为部分访谈观点选摘。

记者：  涂先生，友泰咨询在业界率先提出的“管理落地”如何理解？

涂先生：根据友泰咨询初步理解，“管理落地”，是指把管理理念、管理理论变成可以直接发挥作用，并影响公司行为、员工行为和公司业绩的整个过程，以及其所需的管理工具、方法和程序的开发和应用。

现阶段，根据我们的研究特点，人力资源管理落地一共包括薪酬落地、绩效落地、文化落地、组织变革落地四个方面。今天我们只谈谈绩效落地。好不好？

记者：好的，我们从绩效落地谈起。

涂方根：没有绩效管理和考核，可以说，就没有管理。要确保绩效管理变革方案的落地实施，我的观点是，除了绩效管理方案本身设计得科学实用外，同时，保障方案实施的配套措施、实施措施也要设计好。大量的咨询实践表明，光有方案，不管实施，是失败的。

记者：那么，企业应该如何保证绩效落地实施呢？

涂方根：友泰咨询根据咨询实践提出以下十个手段来保障落地实施。

     一、业绩目标值和权重的确定，要落地

一般的咨询顾问，只是设计一个绩效管理制度，开发一个通用的指标库交给企业，等待企业自己去落地操作，但是有些企业管理素养和执行能力不够，自己不能很好地把握指标的选取和现阶段权重的确定，有可能导致实施结果的失效。

一般说，绩效管理始于绩效计划。其中绩效计划的主要难点部分就是绩效指标的目标值和各指标所占权重的确定。

     现在对于指标目标值设计，在实际操作中，一直存在两个难点：一是目标值的确定，二是目标值落实到个人。岗位考核指标权重，在企业不同发展阶段可能是不一样，现实的做法，更多的是考核目标到部门。只有在熟悉企业内外部环境，深刻理解业务的基础上，咨询顾问才有可能确定一段时期内，关键岗位的指标权重和目标值。所以，对于业务的熟悉程度是设计合理指标目标值，并更深入地落实到部门和个人的关键所在。现实操作中，由于人力资源部门、外部咨询顾问难以快速深入理解业务，尤其对于一些大的集团企业，业务单位多元、下属业务机构广域分布，更多的企业业务复杂，区域差异很大。这些都给绩效考核指标及其目标值设计带来很大的困难。

    所以我们认为，绩效要落地，绩效顾问必须参与到考核指标目标值的选取和比例的选取中。

二、数据收集，要贯彻执行

业绩数据的正确性是保证绩效考核结果有效、真实的前提，现阶段由于中国不少企业制度的不规范以及员工职业化程度不够，许多数据难以收集或者收集成本过高。因此，建立好数据收集的渠道不仅是绩效考核方案得以有效实施的前提，同时对企业管理的制度化也起到了很好的促进作用。

   绩效数据的收集主要考虑数据来源、数据收集人、资料提供者、数据收集成本等。绩效要落地，过程的绩效数据收集也是保证落地的关键。

三、绩效面谈、沟通与辅导

绩效管理的第一目的在于员工绩效改进，这就决定了绩效管理必须是一个动态的过程。定期的与员工进行绩效面谈，对员工做得好的地方加以鼓励，做得不够好的地方要及时辅导。直线管理者在沟通过程中要做到态度真诚、评价员工的行为表现要具体、对员工绩效改进的建议要有建设性。此外，绩效面谈要以制度的形式确定下来，管理者需要定期对一线员工进行面谈，但是具体的面谈周期应当根据员工的工作特点不同来确定。

反之，绩效管理，对员工如果没有反馈，没有沟通，绩效管理要落地就很难。四、绩效实施前的模拟演习

绩效实施前的模拟演习，是友泰咨询独创的落地工具，其目的旨在让员工了解整个绩效考核制度、流程和全局运作模式，知道绩效考核将会产生的实际效果，发现问题、改进方案。

友泰在咨询实践中的操作程序是，首先由咨询公司指导中高层管理者将绩效考核整个流程模拟演练一遍，包括绩效考核的全流程，包括绩效辅导、结果的应用情况等。然后中高层管理者再在各自所属部门模拟演习一遍。确保在新的绩效方案正式推行前，大家做到心中有数，操作有序，执行有法。

五、             绩效结果应用与处理

绩效考核结果除了改进工作，还要用于和薪酬、晋升、培训开发、员工职业生涯发展等挂钩。如果绩效结果运用不好，不到位，绩效落地就得不到保障。

比如，如果考核结果出现了明显与事实不符的情形，平时表现优秀的员工考核结果却并不优秀，我们要慎重研究，到底是什么原因，是否是绩效方案本身的问题？我们应当十分谨慎对待这类事件的处理。既要保证绩效方案的权威性又要兼顾现实公平。千万要避免，因为方案在落地操作中的问题，导致大家对方案的质疑。

再比如，在友泰咨询实践中，我们建议岗位、人事与薪酬三者要分开，特别针对有些人事关系复杂的国企，由于有些人事安排难以变动，则用薪酬变动来解决，俗称“位子不够，票子补”。这样的做法，极大地破坏了绩效文化的建立。这种文化也是绩效结果使用不当的方式，会导致绩效落地的效果大打折扣。

六、             宣贯推广

人力资源资深顾问张飞先生，曾经有句话，我们非常认同，他说，薪酬是利益的博弈，绩效是习惯的博弈。或者说，绩效同时是利益和习惯的博弈，绩效改革的实施的难度比薪酬改革更大。

绩效方案的建立实施就是变革，总会给部分既得利益者带来损失或者潜在损失，因此人们害怕变革对自己的习惯或利益产生不利影响，会本能的加以抵制、回避。因此，宣贯推广目的在于给员工“洗脑”，消除他们的恐惧和不安，让他们了解改革方案将会给公司、个人带来的好处，鼓励他们积极参与到变革中来。对部分顽固分子则要采取私下沟通、定点突破的方式，以免其在公共场合表达不满，影响“军心”。

宣贯推广的具体方式主要有：全员动员大会、部门会议、小组讨论、在公司网站、内刊、报栏等信息传播渠道发绩效管理的案例、文章等。

有一句经验教训的话，特别要提醒正在实施绩效改革的人力资源经理与咨询顾问，当改革接近要成功时，更加要注意宽容和克制，忍受一些难以预料的突发事件。只要列车能够到达终点，车上发生一些可以忍受的破坏，很正常的。切记！

七、             经营述职制度

绩效要落地，必须下功夫解决一些难以定量考核的管理岗位，或是岗位变动不稳定的员工，这些岗位或部门难于用考核衡量绩效结果，或者说量化指标非常难。但是，这些岗位也必须接受企业的考核和监督。为此，建立经营述职制度，让该部门员工尤其是中高层管理人员进行定期述职，上下级通过经营述职制度，更好地沟通，进而改进和提升绩效，这些考核方法，其实本来是要做数学题目的，但是定性的指标多，语文题目也就变得有效了，必要了。这样保证绩效落地，是符合现实的需求的，无论采用何种绩效工具，我都觉得可以如此操作，尤其在现阶段的多数中国企业。

八、             绩效改进行动计划

在绩效面谈时除了要对前阶段的工作业绩进行回顾，并提出下阶段的期望和目标，还要制定具体的绩效改进计划。首先管理者就员工的绩效考核结果分析业绩没有达成的原因，然后选择绩效改进的重点项目，制定相应的绩效改进的具体步骤及时间安排，接着商量绩效改进过程中员工需要的帮助和资源，最后要以书面形式确定下来，双方确认并签字。

我们理解，绩效改进行动计划书，至少要包括以下几部分：①员工需要改进的行为、业绩是什么②什么时候可以完成这些行为或达成业绩③在完成这些行为、业绩的过程中需要哪些资源和管理者需要提供哪些帮助。

这些手段也是绩效落地的重要手段。

九、             绩效改革的配套方案

为保证绩效变革方案的落地实施，对企业管理产生真正的效果，绩效变革的配套方案起关键性作用，主要包含以下几个层面：

A．   组织层面：组织结构和部门设置的科学合理性，是绩效考核管理的基础；

B．   人事层面：绩效考核结果与晋升制度、轮岗制度、培训制度的衔接是否有效、合理，也是绩效落地的重要因素；

C．   薪酬层面：绩效考核结果与薪酬制度挂钩的方式，对于国资委的工效挂钩、董事会的薪酬总额预算、个人绩效奖金是否封顶等有关规定，都是影响绩效方案能否落地执行的重要因素；

D．   集团管控层面：对于集团化公司，不同的母子管控模式应当采取不同的绩效实施方案，是全面推开还是选点试验，如何层层推进，实施规划是否符合集团的管控模式和文化，是落地的关键。

十、             绩效方案保障实施方案

除了绩效变革方案本身的科学性，要确保绩效方案能在企业中实施还应当从组织、人员、经费、时间、风险的防范这几个角度设计好相应的保障实施措施。

1.        组织保障：例如由哪个部门牵头推广绩效变革，以及其他部门与该部门的关系。根据友泰咨询在实践中的体会，牵头绩效变革的部门应是具有一定方案理解能力而不一定是人力资源部门。例如有些国企人力资源部，只负责保险、工资的发放、人事、员工管理，而组织结构、定岗定编、绩效或经营责任制等现代人力资源管理职能由企划部或组织部来执行，因此，在这种企业就可以由企划部来牵头。

2.        人员保障：绩效管理不只是HR部门的事，上到企业老总，中到各部门管理者，下到企业一线员工，都应当参与到绩效管理中来，才能够使绩效变革成功。因此，在人员任命方面，要明确所有部门管理者包括企业老总的职责，各自应当做什么，怎么做都最好明确细致规定，并有执行效果的评价考核。

3.        经费保障：绩效变革理念导入是否开动员大会、专题讨论、外聘咨询顾问等方式进行的，如果考虑这些活动，都需要有一定的预算，为确保绩效变革的顺利进行，一般需要经费有保障。

4.        时间表：即绩效变革制度推广的时间表，以掌握绩效变革的进度。在制定绩效变革推广时间表时，要尽量将企业现实的经营计划，和近期要发生的重大因素考虑进来，并保持一定的弹性。因为，有时候“计划永远赶不上变化”，所以，绩效变革推行的计划制定，要有弹性，能应对某些突发事件。

5.        风险防范：为了从容应对绩效实施的风险，我们建议，还是要在绩效实施的计划中，明确提出风险防范的措施和方法。比如，万一绩效考核方案实施后业绩下滑、推行中变革阻力巨大等风险，我们的防范措施要设计好。

记者：涂先生，这么多手段和方法，都经过了实践的检验吗？

涂方根：坦白说，都是友泰咨询的原创，没有参考任何一本理论教材，我们是根据咨询实践总结提炼出来的，非常有效的，符合中国企业。我们正在集中力量研究总结，准备完成管理如何落地的体系建立。

可是需要说明的是，哪个企业如果完全依赖这十个手段来保障绩效落地，也不一定就必然成功。我们的观点是，充分考虑企业个性，考虑如何落地才更加关键。

记者：好的，感谢，涂先生大胆分享原创的实战经验。同时，希望早日看到友泰咨询的管理如何落地的体系和理论框架。

涂方根：谢谢！我们一直在努力！

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