[原创]民企变革：“狮子”、“绵羊”和“土狼”的故事 (入选推荐日志，加10币)
民企变革：“狮子”、“绵羊”和“土狼”的故事
企业用人一直企业管理的核心问题，和国有以及外资企业相比，民营企业人才梯队相对较差，空降兵无疑是很多企业的选择，而空降兵落地之后，带来的往往不是预期的工作绩效，而会是……
典型的民营企业创业老板很多是“狮子”型的人才，他们往往具备常人所没有的市场意识和敏锐的 商业直觉，善于捕捉机会，把握大局，个性刚强，而且善于处理中国特定时代背景下的社会关系，很多人是“政府资源的经营高手”。所以，在创业的初期阶段，因为其天然优势和职位特点决定了“家”里的大事小情都在“家长”的影响和决定中运转，风险和资源、机会和压力也都很少会落下来，压到其他人身上，久而久之，其他人只有顺从、听话的份儿，其他人得到锻炼的机会很少，成长的速度也比较慢，所以老板的周围就产生或者原来就吸引了大量的“绵羊”型人才，正所谓“大树底下不长草”的奇怪现象，因为“土壤”缺乏足够的营养，“小草”没有机会和资源。
当市场环境和老板创业阶段相比，变化不大时，“狮子”和“绵羊”相处融洽，彼此信任，互相依赖，其乐融融，老板身边的“绵羊”型元老常说“那时，我们小日子过得真爽啊”，内外环境都处于相对稳定的状态。
但是，时过境迁，企业内外部环境一旦发生变化，特别是中国今天的市场环境高度动荡，以前那种安稳的日子往往过不了几天。通常情况是“狮子”老板提前感觉到了市场的压力和管理危机，他觉得很多地方不对劲了，创业团队跟不上形势了，知识结构老化了，学习意识不如从前了，整体的创业激情下降了，享乐主义抬头，企业虽小，官僚主义却满地滋生，老板觉得要变革了，但切实推动变革的压力，往往还只有在市场业绩出现较大幅度下滑时才真正显现，才会变成老板迫切要变革的动力。
变革专家友泰研究表明，老板开始考虑管理变革实施，一般有两种类型：一种情形是，老板要强化内部管理，启动内部的组织和人事变革，自己做或引进咨询外脑参与管理变革；另一种是引进外部市场化人才，以便切实提升业绩，增强竞争力，包括改进企业文化，常见的办法是引进“海龟”或“土狼””的职业经理人作为空降部队。
我们研究第二种情形。
众所周知，这些企业的管理基础都很薄弱，企业基本上没有建立起理性权威和组织规则，外部引进的职业经理人，一般人是很难生存下去的，只要能在这个环境里生存下来1-2年，甚至获得发展的人，往往是野性极强，狼性很重的，能力和个性都是很强的选手，就是常说的“土狼”。
一方面是原来的老同志可能会制造麻烦、穿小鞋以其抵制外来管理者，更加关键的是这些企业管理体系和管理基础基本上是空白的，一般是不太讲究规则，经理人才能运作好，这里不是按套路出牌的，而短期内也无法改变，由此产生了空降部队和元老们的职业行为、职业方式上存在的沟通困难和天然文化冲突。创业团队和职业经理人的磨合是一次痛苦而漫长的旅行，这点，凡是有过加盟初级民 企的空降部队经历的人，恐怕都会深有感触。
自从“土狼”加盟后，“狮子”、“绵羊”和“土狼”三者磨合过程开始了，这三者的共生博弈，也是构造 未来企业新型生态环境的过程，一场“狮、羊、狼的斗法大戏”隆重上演。
第一阶段：友好和谐的序曲
新来乍到，“狮子”为了表示他引进“土狼”的意思，公开地多次提出指示，希望大家合作愉快，要求大家如何积极努力地配合“土狼”开展工作。“绵羊”们无论有什么想法，在场面上他们一定非常客气，对于行政支持和保障系统，基本上都会做得比较“漂亮”。“土狼”也是不敢高调狂妄，尽量说些谦虚谨慎、向大家学习之类的套话。
这是三者的寒暄阶段，如蜻蜓点水一般，意思明显，边走边看。
第二阶段：“土狼”孤胆冲业绩
这个阶段，“土狼”孤立无援，别无选择，一般只有指望拼命做出业绩，才能开好局。空降部队一般分三种：全面管理者、市场型管理者、职能型/支持型管理者，而可以归为“土狼”且更加常见的是前两种。
全面管理者多为行业经验和管理经验比较丰富的经理人，担任公司总经理或者某个事业部/分子公司总经理，其个体业绩其实主要是整体业绩，由于关联因素很多，要想在短期内迅速做出业绩难度不小，所以有人选择从人际关系入手，先建立友好和谐的人际氛围，然后才切实开展工作，慢慢熟悉业务和人员，等待系统的逐步整合，慢慢做出业绩，最后获得认可。但是，这样时间比较长，很可能“狮子”和“绵羊”都受不了，所以更多的优秀“土狼”就通过寻找关键点寻求突破，先抓短期能见效果的环节进行定点爆破，为关键工作任务的顺利完成，在某些关键利益上甚至冒险与元老们冲突也在所不惜。
对于市场型的管理者，在短期内下工夫抓关键，业绩是相对容易显现的。这类“土狼”更加具有典型意义。只要他们低调做人，高调行事，针对企业管理薄弱，没有条条框框约束的核心特点，充分发挥狼性，强行突围，迅速整合调动各种资源，施展自由发挥的才能，这种人往往能够做出明显业绩。
其实，这个环境下，要完成短期内的业绩任务，难度非常大。首先，他要熟悉业务，加快与上下游客户资源的衔接配合；其次，要尽快融入文化，和原有的管理团队友好融合，打成一片，无论职能支持部门（核心是财务和人力），还是生产部门的关系和谐默契都是非常重要，否则，孤军作战，要完成业绩是非常困难的。所以，这时的“土狼”必须需要有综合能力的优异表现，才能够完成出色的业绩。
最后“土狼”通过努力做出了出色业绩，获得了良好的影响力和地位，“狮子”老板很快觉得比较满意。当然，如果“土狼”没有做出“狮子”预想的业绩来，空降部队就得很快“下课”，故事就结束。
第三阶段：“土狼”势压群羊
由于“土狼”的顽强拼搏和艰苦奋斗，做出了业绩，老板感觉非常满意，开始更加重视“土狼”，相比较而言，“绵羊”的整体影响力都开始呈现下降的趋势，老板要求“绵羊”改善自我，提升能力，甚至打击“绵羊”，要求他们向“土狼”学习。
其实，“绵羊”们心理非常不服，意见很大，但是对老板的教导也不敢怠慢，老老实实努力工作， 加强学习，不敢造次。
这样，“狮子”和“土狼”的关系进入蜜月期，“土狼”的形势很好，某些“绵羊”元老觉得备受冷落，但 是他们坚信这是暂时的，无论如何要寻找机会扭转形势，他们会说，“老板被蒙得晕了头，我们不能听之任之啊”。
第四阶段：狼羊竞赛
“土狼”很清楚，前一阶段，大家不好明目张胆对抗，也摸不清风向，不熟悉“土狼”的秉性特点， 不便出手。现在，老板还在捧自己，要知道，捧得越高，摔下来就会越惨啊。而且，“绵羊”们的心理的忍受极限很快就到了，这个阶段“土狼””要实现顺利工作的风险和难度比以前更大了。因而自我感觉工作压力还是在增大，各方面的努力丝毫不敢放松。
“绵羊”们也不赖，首先，抓紧时间提升能力，认真工作，提高表现，尤其是有些表面文章一定要做好；其次，加紧制造核心团队的进入障碍，在文化上异化“土狼”，在人事上瓦解并孤立“土狼”；最后是利用创业元老们的盘根错节的关系网，给“土狼”制造麻烦，私下稍微踢踢脚。
总体上，呈现出“狼羊竞赛”的格局，其时，“狮子”很高兴啊，犹如乾隆皇帝驾御纪晓岚与和珅一样，两种力量永远相斗，这种比赛用来实现公司整体能力提升和关系平衡，被他们发挥的淋漓尽致。 当然，本文并不探讨其利弊得失。
第五阶段：决赛阶段
三者的磨合经过一段时间后，形势就可能开始出现分化了，常见的结局一般有三种。
结局一：由于“土狼”过于嚣张，各方关系没有处理妥当，被老同志利用种种伎俩和手段“搞死”，迫辞职或边缘化。
常见的手法是寻找借口和文化异化，寻找借口，就是“欲加之罪，何患无词”的元老们想方设法使暗器， 赶走“土狼”。文化异化，就是使得大家一致认为 “土狼”对公司文化（实质是老板文化）不认同，危害极大”。致命的关键是，通过他们的努力，“狮子”老板最后也这么认为。这是最有效的办法，因为“狮子”老板这些年创业的最大成就感往往就是来自于公司有这样的文化，其实关键是有“狮子”个人风格的、独特的企业家文化等等，这是所有人尤其是高层必须绝对忠诚接受的，“狮子”绝对不容许“土狼”在 这点上有什么个人想法，如果真是有点瑕疵，必须让“土狼”离开的。最后，焦点变成了“狮子”与“土狼” 的文化冲突导致“土狼”离开，这是故事的戏剧性所在。
结局二：如果“土狼”业绩继续攀升，各方面人员关系逐渐稳定，文化认同度提高，逐渐地融入公司新型文化，“狮子”对于自己的改造也非常坚决，就是真正自我革命自我超越，痛下决心，解决好新人老人的关系，完成公司和个人的整体上文化改造，努力实现个人化公司向组织化公司转变，建立组 织理性权威，强化建立组织规则。
这些公司的确追求卓越，勇于开拓创新，宽容开放的，也是长寿企业的普遍基因，他们是中国最迫切需要的成功典范。遗憾的是，这种情形发生的几率很低。
结局三：“土狼”业绩和能力都表现非凡，但是，文化上确实不认同“狮子”，而“绵羊”学习意愿和实