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2008/12/12 17:18:03

[转帖]品牌战略--本土企业的软肋

    品牌战略是企业战略中的战略,它在企业发展过程中至关重要。

    然而,反观中国品牌建设的现状,我们不难发现,品牌战略管理依然是诸多本土企业的软肋。品牌战略问题已经成为了制约本土品牌发展的一大瓶颈。

    许多本土企业品牌建设可谓是“战术的巨人,战略的矮子”。

    目前本土企业不乏出奇制胜的广告创意、别出心裁的营销策划、过硬的产品质量、畅通的营销渠道,然而却缺乏品牌战略的长远科学规划,品牌战略管理常常是走一步看一步,甚至被视为虚幻之物,成为企业品牌建设的盲点,许多本土知名品牌在战略上犯低级错误的案例屡见不鲜。

    许多企业以为,所谓的品牌战略就是做一套漂亮的CI手册,拍个好广告,然后敢于巨额广告投入,就能迅速打造一个名牌。于是我们不难看见中国市场“广告战”狂轰滥炸的硝烟弥漫。

    还有的企业以为,销售额才是硬道理,销量上去了不就等于拥有了强势品牌?我们常常看到中国市场不乏吸引眼球的促销活动、刺刀见红的“价格战”、独辟蹊径的产品“新概念”等……

    也有的企业虽然制定了品牌战略规划,然而在具体执行过程中,面对市场环境的风云变幻和种种压力,常常自乱阵角,偏离了品牌战略原有的轨道,品牌战略管理最终也只能是纸上谈兵。

    企业如果缺乏一个对品牌整体运作的长远思路,其后果是非常严重的。仅仅依靠4P获得的竞争优势是局部的,很难形成持久的竞争壁垒。所有高超的营销技巧只能解决企业当前的销售问题,却未必能打造一个具有高忠诚度、高溢价能力、高抗风险能力的强势品牌。品牌战略管理的薄弱导致本土品牌生命力很弱,二十多年的市场实践证明,中国不乏昙花一现的名牌,却缺少基业常青的强势品牌。

    为什么众多本土品牌难以长久?根本原因还是品牌战略的缺失。追溯中国市场二十余年营销的风雨历程,笔者以为,本土企业的品牌战略管理存在以下几方面问题:

    一、品牌管理未上升到战略层面

    客观而言,真正了解品牌战略内涵的本土企业并不多见。

    一些企业的管理者品牌意识淡漠,认为只有销量才会给企业带来利润,所以他们习惯于紧盯着财务报表,品牌战略常常因为不能快速获利而被一再搁浅,甚至有的企业错误地以为品牌战略只是虚无缥缈的纸上谈笔兵。

    有的企业虽然已经意识到品牌战略的重要性,然而对品牌建设的理解过于简单,仅仅停留在CI设计、广告创意、营销策划等战术层面。对如何通过塑造品牌的个性内涵抢先占领消费者心智,如何让品牌核心价值统领企业经营活动降低运营成本,如何通过情感沟通建立消费者对品牌的认同和忠诚,如何科学利用品牌资产品牌助推企业发展等品牌战略问题考虑甚少,所以说品牌管理还没有上升到全局性的战略高度。

    品牌管理缺乏战略高度,导致品牌存在诸多弊病,例如品牌气质趋于雷同,缺乏个性,难以建立市场区隔,形成竞争壁垒;品牌内涵单薄,缺乏丰厚的文化底蕴,难以产生高附加值;品牌缺乏定力,品牌诉求朝令夕改,让消费者雾里看花等等。

    中国彩电企业的营销战术表现可谓妙招迭出,各种新概念、新卖点层出不穷,比如“变频”、“上网通”、“绿色”、“抗菌”等。从短期角度来看,这些营销战术虽然也能吸引一部分消费群体,提升一定产品销售量,然而从长远眼光来看,中国彩电品牌管理缺乏战略掌控,各种新概念、新卖点看似风光,相互之间却缺乏内在有机的联系,没有持续一致地传达共同的品牌内涵,也无法提升品牌的整体价值及消费者的整体认同感。

    相反,索尼的品牌传播似乎给人感觉似乎十分“单调”,自90年以来,索尼的广告宣传一直围绕显像技术传递信息,如90年代初的“单枪电子束”,90年代中期的“特丽珑显像管”,近些年的“贵翔彩电(更先进的特丽珑显像管)”。然而正是这种看似“单调”的广告诉求,却切中了消费者购买彩电时“色彩逼真、自然、鲜艳”的心理需求,使索尼“高精尖技术拥有者”的品牌形象深入人心,也大大提升了索尼品牌的整体价值和溢价能力。品牌战略管理水平的高低也导致了收益的大相径庭,有数据表明,2000年索尼在中国销售100万台彩电,赚走了10亿元的利润,而同期中国整个彩电行业利润之和仅有5.4亿元。

    难怪有资深家电人士曾说:“再回头看看这几年的中国家电市场,概念营销大有登峰造极之势,然而若问一句,这当中又有几个概念产品真正在市场上立得住?恐怕坦然回答的没有几家企业”。

    二、品牌战略缺乏有效的组织与人才支撑

    战略只有依靠有效的组织体系与人才去执行才能掷地有声。

    企业如果要真正制定贯彻执行品牌战略,应该将品牌管理组织上升到企业组织构架中的最高层次,应由企业精通品牌战略管理的总裁或副总裁应该亲自挂帅,协同企业的研发、生产、财务、销售等各个部门紧紧围绕品牌战略展开工作。

    宝洁、强生等跨国公司的品牌战略制定是CEO们的核心任务之一,这些企业的总裁(副总裁)大多出身于品牌经理等职位。国内许多成功企业,如海尔、蒙牛、娃哈哈等的总裁们也无一例外的将品牌作为企业的头等大事来抓,这是这些成功企业打造卓越品牌的根本保证。

    然而,本土企业中,真正发挥品牌管理组织应有作用的可谓凤毛麟角。

    据统计,目前我国有80%的本土企业没有建立内部专门的品牌管理组织机构,大部分企业还停留在西方国家20世纪50年代的品牌管理水平。许多本土企业由销售总监、广告经理代行品牌管理之职,然而,销售总监往往关注的是年度销售目标,广告经理则易醉心于具体广告创意、营销策划等战术工作。有些企业虽然设立了品牌经理一职,但大都设在市场部之内,实际只是起到广告宣传、视觉设计层面的作用。这种现状导致企业品牌管理很难在品牌核心价值确定、忠诚度培育、品牌延伸、产品开发等战略层面发挥作用,更谈不上调动生产、研发、销售等各方资源为品牌战略服务,而这些恰恰又是打造强势品牌的重要环节。

    还有许多企业虽然也意识到品牌管理的重要性,但到底如何建立有效的品牌管理组织体系?应该赋予经理怎样的职责?仍感困惑彷徨。

    组织体系应有作用发挥不到位,严重弱化了企业品牌战略管理应有的作用,常常会出现品牌战略实施无人监督,无人协调,甚至营销传播活动严重偏离品牌核心价值也无人负责,这种现状导致品牌战略管理最终只能是纸上谈兵,据统计,73%的企业品牌战略失败均与品牌管理组织及品牌经理的设置不到位有关

   另一方面,由于本土企业品牌战略管理处于起步阶段,因此,能够真正掌握品牌战略的精髓并且有丰富实践经验的专业人才比较希缺。一个合格的品牌管理者应该谙熟战略、营销、广告、公关、心理等多方面知识,并具备良好的沟通协调能力和规划判断能力,目前许多本土企业的品牌经理出身广告或营销行业,缺少品牌战略管理的理论知识及实践经验,因此培养本土企业品牌管理的高层次人才刻不容缓。

    三、忽略了品牌战略是一项系统工程

    品牌战略的实施是企业的一项系统工程,它具有全局性、系统性、长期性、全员性的特点,不可能一蹴而就。

    冰冻三尺,非一日之寒。品牌战略的实施依靠的是企业整体素质与整体形象的提升,是一个长期积累的过程,并无捷径可走。比如如果企业的技术创新跟不上时代、价格定位不配套、产品质量不过硬、品牌承诺和事实不符、销售渠道不力、人才素质低下等等,品牌战略实施也只能是空中楼阁。

    目前,一些企业在品牌战略实施过程中,没有清醒地认识到这一点,急功近利,过于偏重广告宣传,希望在短时间内“催生”出一个品牌,忽视了在技术研发、品质提升、售后服务等方面下真功夫。

    另一方面,品牌战略的长期性、持续性也会因为品牌管理人员的流动更替受到伤害。铸造卓越品牌需要企业数十年如一日维护品牌战略,有时需要几代人的艰辛努力,然而,职业经理人的职业特征决定了品牌管理者流动更替是正常现象,许多新上任的品牌管理者都有“新官上任三把火”,“一代更比一代强”的自傲心态,他们极有可能推翻前人的品牌战略规划,标新立异,展示自己的非凡韬略。然而,这种短期的动机和行为,却给品牌战略的长期性、持续性带来了致命的伤害。实践中我们不难看到,许多企业的品牌战略随意改变,品牌战略实施的持续一致性成了水中月、镜中花。

    为了维护品牌战略实施的持续一致性,许多成功企业纷纷制定了品牌管理手册,如《可口可乐品牌管理手册》、《创维品牌宪章》等,这些管理手册成为企业的品牌宪法,使品牌管理工作有法可依,有章可循,企业不同时期的品牌管理人员都必须严格遵守,认真执行。这种作法值得我们许多企业借鉴。

    四、实施品牌战略生搬硬套

    品牌战略管理固然重要,然而,品牌战略也并非包治百病的灵丹妙药。企业进行品牌战略管理,一定要结合企业的行业特点、自身情况等,东施效颦往往会适得其反。

    一般来说,品牌战略更适应如下行业:1、食品、饮料、酒、药品、保健品、洗涤用品等快速消费品行业;2、家用电器、汽车等耐用消费品行业;3、体现身份地位的产品行业。在这些行业中,品牌作为企业的核心竞争力来打造。

    然而,实践中,一些明显不适合运用品牌战略的企业也生搬硬套,比如一些钢铁、汽车配件、餐馆、超市等企业也大搞品牌战略,到处“砸广告”,结果适得其反。在这些企业中,企业核心竞争力往往源自于产品、质量、服务等因素,品牌管理固然重要,但还不能成为企业各经营要素的核心,因此更适宜往实施品牌战术管理。

    例如,零售批发业的核心竞争力在于周到的服务、低成本采购等,品牌并不够成企业最核心的竞争要素,沃尔玛、家乐福的广告宣传费用占营业收入不到1%,然而这并不防碍它们门庭若市。

又如,2004年浙江第一超市品牌“家友”由于公司并购原因,统一更名为“世纪联华”,“世纪联华”品牌当时在浙江知名度并不高,然而更名后超市营业额并未下降,说明品牌名称更替对超市经营影响并不大。

    五、具有高溢价能力的品牌战略凤毛麟角

    品牌战略的终极目标是赢利,是为企业带来实实在在的利润,当然它通过品牌的高溢价能力体现。

    1998年8月,全兴集团对成都市水井坊街的曲酒生产车间改造时发现,水井坊是世界最古老的酿酒坊,世代传承着酿酒的技艺和文化,于是水井坊一问世便推出了“中国白酒第一坊”的品牌战略,其文化的支撑点就是“老窖文化”,水井坊酒虽然高价问世,但业绩依然一路飚升,迅速成为中国家喻户晓的高档白酒品牌。

    然而,本土企业中,类似水井坊这样具有高溢价能力的品牌战略凤毛麟角。海尔电器价格比一般品牌高20%以上,养生堂保健品的价格比同类保健品高30%左右,然而这样的本土品牌又有多少呢?本土大多数知名品牌如长虹、康佳、格兰仕、波导、李宁、美加净、大宝等等都是以低价取胜,品牌本身溢价能力较低。

    溢价能力最高的奢侈品几乎被国际品牌一统江湖,一瓶香奈儿CocoMademoiselle女士香氛50ml售价675元,一只普通劳力士手表的价格从1000美元到15000美元不等,劳斯莱斯幻影LWB(元首级)进入中国市场,一辆车的价格高达1888万元人民币。

    其实,商品价格和成本之间并没有必然的联系,铸造高溢价能力的品牌并非有些人想象那样高不可攀,除了产品品质过硬以外,关键在于培育出能够征服消费者心灵的品牌文化内涵,使品牌成为情感表达的载体、身份地位的象征。

    六、品牌战略架构设置简单机械

    品牌架构是企业牵一发而动全身的战略问题,然而,许多本土大型企业,特别是中字号特大国有型企业,在品牌架构设置上存在许多问题,有的甚至存在严重缺陷。

    许多特大型国有企业产品家族极为庞大,品牌架构设置上却显得有些简单机械。要么是一种产品、一个行业用一个完全独立的品牌,要么是所有业务一律用一个企业总品牌,绝少其它灵活的模式。品牌架构设置简单机械存在明显的缺陷,一方面,企业旗下的每一个子品牌无法得到总品牌的强势支持,从而导致营销成本超高;另一方面,企业旗下众多子品牌的发展没有为总品牌带来提升作用。例如,我们看不到企业总品牌中石油同众多润滑油子品牌飞天、昆仑、七星等的有效互动。

    应该说,许多特大型国有企业还没有优选出最佳经济效益的品牌架构模式,总品牌和旗下各子品牌之间未能形成有效互动,品牌建设完全依靠雄厚实力“硬”支持。

    许多跨国公司科学灵活的品牌架构模式值得我们借鉴,比如飞利浦、西门子、松下旗下众多产品共用同一个品牌;通用汽车公司的迪拉克、别克、欧宝、雪佛莱等汽车的车尾都镶有“通用(GM)”标志;丰田汽车公司推出雷克萨斯车时刻意隐去了丰田的痕迹;“雀巢—宝路薄荷糖”、“雀巢—美极酱油”采用双品牌并列的模式等等,这些不同模式的品牌架构看似眼花缭乱,其实背后都遵循着科学严谨的原则,使品牌价值最优化。

    另外,特大型国有企业尚未升华为真正拥有品牌核心价值的企业总品牌。提起“GE”,我们会联想到“GE带来美好生活”,说到“BP”,人们会感受到它“超越石油”的更高境界。然而,谈到“中石油”、“中国银行”这些如雷贯耳的企业,我们除了产生一些“庞大”及行业识别的联想外,很难体会到超越识别功能的品牌价值联想。而要建立真正的企业总品牌,仅有名称的识别功能是不够的。

    七、误认为实施品牌战略只是大企业的专利

    “做品牌是大企业的事情,像我们这样的中小企业当务之急是把销量搞上去,积累资本,即便做品牌,也是企业发展壮大以后的事。”这是国内中小企业老板对品牌建设的普遍认识。

    对于众多中小企业而言,生存确实是摆在它们面前的第一大问题。市场竞争日趋激烈,缺少资金,生产设备落后,人才匮乏等等,都使中小企业为了生存而苦苦挣扎,哪里还有精力考虑品牌建设呢?然而当不少中小企业为了生存,陷入单纯的价格竞争困境时,它们却忽略了重要的一点:品牌建设才是中小企业发展的捷径。

    探究那些成功企业的发展历程,我们不难发现,它们的成功无一例外与品牌有着密切的联系,海尔、蒙牛、脑白金等等。这些企业从创建之初就有了品牌经营的意识,品牌也助推它们从小到大,最终走向成功。

    对于一个渴望长大的企业来说,应该尽早开始实施品牌战略,时不我待,等到企业壮大以后再考虑品牌建设的事,必将错过发展的良机。



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