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2009/2/4 11:36:20

[转帖]华为VS联想:战略篇

同为中国企业的翘楚,华为一直高唱着防止冬天的来临上上下下战战兢兢,而联想则在业界的诟病中一路高歌猛进进行全球扩张。
冬天真的来了,两个标杆企业的表现却是截然不同。

千山鸟飞绝,万径人踪灭。金融寒流所到之处,停工、降薪、倒闭,哀鸿遍野惨不忍睹。
然而,华为和联想,这两个中国制造企业的代表,两个耳熟能详得几乎让人有些生厌的名字,熟悉得让几乎所有人都认为他们没有秘密的企业,却突然发出了与以往完全不同的声音,让我们不得不怀疑:我们真的了解他们吗?

战略篇:
殊途同归的冬粮储备者


2008年底,有两段公案最引人注目。一是华为出售手机终端业务受阻;二是联想在承认收购欧洲PC商Packard Bell后,传言计划收购巴西最大电脑制造商。都是中国制造业的顶级大腕,都是宣称进入世界500强的制造企业,也都是在经济寒流浸人肌骨的时候,然而,一个是出售业务,一个是收购企业,一张一弛之间,不同的战略路径昭然若揭。

华为:未雨绸缪谋定后动


2008年5月,当国内电信重组刚刚落下帷幕,业内对中国未来通讯市场一片看好之时,华为公司突然宣布将要出售旗下移动设备子公司的多数股权。消息一出,各路豪杰纷纷登场。美国高盛私募资本部门、贝恩资本、KKR、黑石、华平等闻风而动,参与竞购的资本集团一度达20多家。10月,华为选定了由美国银湖和普罗维斯登组成的财团、AEA Investors和泛大西洋投资集团组成的财团参与竞购,初步估计竞价标的高达30亿~40亿美元。

然而,进入11月,风云突变。金融危机的迅速恶化,使竞购财团的资本杠杆失去了撬动力,华为不得不黯然宣布暂缓出售。

在2008年的冬天到来之前,企业的“冬天”是华为的专利。任正非多年以前就一直悲凉地喋喋不休着“华为的冬天”,今天业界众口一辞的“冬天”,其实也就缘于任正非的“冬天理论”。

兵马未动,粮草先行。既然是冬天的“守望者”,华为的战略体系里,必然深深地嵌进了冬粮储备者的概念。

2001年,华为出售电气业务部门获得7.5亿美元; 
2005年,华为3Com49%股权出售,获得8.82亿美元。
2008年,面对大洋彼岸蝴蝶已经扇起的金融飓风,华为再次决定出售自2003年成立以来收入和营利大幅度增长、已经占据全球第一的移动宽带终端供应业务。

收缩非主营业务,将有限的冬粮全力供给主营业务,成为今天华为日渐清晰的战略选择。

然而,在激烈的竞争环境下,营业利润率的下滑已经让所有竞争者头疼。2008年的CDMA招标,华为以6.9亿元的超低价胜出,取得了30%的份额,其报价仅为阿尔卡特朗讯的 1/20,中兴的1/10。据行业人士分析,此次投标华为亏损将达30亿元,足够消减华为2008年50%以上的利润。

从华为2007年的年报看,销售额逐年增加:2006年订单销售额为110亿美元,增长率为34%;2007年的订单销售额达到160亿美元,比上年增长了45%。按此计算,华为已经进入了世界500强。2008年,预计订单销售额还将达到一个全新的高度:220亿美元。

但是,营业利润率的急剧下滑,似乎正在验证着华为冬天的到来:2003年,华为的利润率为19%,而2007年下降到了7%;净利润率则从 2003年的14%下降到了2007年的5%。与此同时,华为资产负债率逐年上升:2005年为58%;2006年上升到64%;2007年高达67%。

由此看来,尽管华为提前几年通过业务的收缩开始了冬粮的储备,市场占有率和销售额也取得了巨大的增长,但坐吃山空显然不是任正非的战略意图。已经冲进了世界500强的华为,依然得艰难地为生存而战。

只有生存才能挑动应激反应。于是,我们看到,几乎在出售手机终端业务受阻的同时,华为正式启动一场前所未有的内部融资的新闻,融资额高达70亿元人民币。


联想:夯实基础固守战略

在2008年之前,联想从未高调宣讲过冬天,反而一直在业界的怀疑与诟病中大肆扩张。但事过境迁,我们惊讶地发现,联想其实早就准备好了过冬的口粮,甚至广积粮高筑墙,欲借冬天实现布局联想皇朝的战略目标。

事实上,联想的路径并不复杂,也非常透明。早在多年前,联想教父柳传志就为联想的未来之路厘定了恒定的方向:“定战略、搭班子、建队伍。”

联想并不像华为那样,孜孜不倦地教诲员工,企业的冬天必定来临。但这种战略上的藐视并不意味着没有准备。对既定战略的固守,朝着一个方向坚定地前行,是联想今天尽管磕磕绊绊,却依然步履从容的根本原因。

联想之路并不比华为轻松。联想历史上三个重大事件形成的九字真言,才使联想今天虽然仍在转型当中,却能显得从容不迫有条不紊。

在1988~1994年“孙宏斌事件”、“倪光南事件”时,联想经营收入虽然增长了2100%,但两大事件却使联想完全陷入了内忧外患当中。 “那个时候真不敢有丝毫闪失,否则对企业可能就是灾难性的。”柳传志称。“贸工技”的确立,使联想暂时摆脱了“路线之争”。直到现在,柳传志依然认为“没有‘贸工技’就没有联想的今天”!

这个阶段,柳传志深深体会到,企业战略路线的确立是压倒一切的大事。对大企业而言,经过精心论证的战略方向,本不存在重大的方向性失误。更要紧的应该是对路线坚定不移地执行和前进。痛定思痛,柳传志确立了“定战略”真言。传至今天,即使全球陷入经济冬天,联想依然可以按着自己既定的路线,该扩张扩张、该整合整合、该裁员裁员。

第三个事件是香港联想巨亏1.9亿港元,濒临倒闭。1994~1997年,联想经营收入增长了127%,但香港联想却是联想历史上最惨痛的一次失败。此后,联想做了一次业务、组织架构和资源上的全面整合,史称“京港整合”。这次事件,让柳传志对用人有了深深的“不安全感”,从而界定了“搭班子、建队伍”的发展战略。

对“搭班子、建队伍”,依然可以从最近联想的大事上看出其战略地位。

2008年8月9日,神州数码发布公告,母公司联想控股和GA计划向SAIF、弘毅投资、IDGVC以及神州数码总裁郭为全资拥有的KIL出售部分股权。股权转让完成后,联想控股将由原来持股47.43%减至17.83%,出售以后,郭为成为神州数码的大股东。

要理解这一资本事件的意义,需追溯到8年前。

2000年,联想做了一次有史以来最大的战略决断,神州数码与联想集团分拆,实现单独上市。杨元庆领导的联想集团得到了最重要的PC业务,而郭为领导的神州数码从此与“联想”品牌彻底告别,获得了分销、系统集成和IT服务业务。

从投资的角度看,这样的分拆是明显有问题的,因为同为各自领域的龙头企业,在惨烈的IT硬件领域,神州数码和联想集团要做到毫厘不犯几乎不可能。而且,同是联想控股旗下的企业,联想控股在协调二者竞争关系时,难免顾此失彼。事实上,在此后联想集团收购IBM PC时,顺理成章获得了更多联想控股的眷顾。再加上神州数码由老联想除电脑业务外的多块业务组合而成,主业不清,先天不良。如此一来,郭为的神州数码与杨元庆的联想集团实为云泥之别。

旁观者都能看到的业务重叠,柳传志会看不到?实际上,这正是柳传志具有极大胸怀的壮举。因为这两员爱将,哪个也不能伤害。郭为在1988年加入联想后,11次易职,多次受命于危难之时,为联想PC的成功立下了汗马功劳,一度被视为是柳传志的“衣钵传人”。郭为也以“联想人”自居。而在柳传志看来,杨元庆擅长在漫长的岁月中只做一件事,善始善终;而郭为擅长在一年中做很多事,总是在关键的时候出现在关键的地方,不是善始,就是善终。

为避免内耗,联想决定拆分,让杨元庆和郭为各立山头。

然而,联想集团并购IBM PC业务以后,杨元庆与郭为之间形成了很大的不平衡。单是薪酬对比就发生了天上地下的变化。2006~2007财年,郭为获得的薪金与分红共计819.2万港元,而杨元庆在上一财年的薪酬总额即高达2175万港元。

2008年的股权出售,柳传志借用资本弥合了二者之间的收入鸿沟。

但这步棋的战略意义并非如此简单。事实上,这是一个对联想集团而言影响深远的决策。

2008年8月神州数码的这次股权变动,其实是神州数码和联想控股基于公司长远发展考虑的主动安排,同时也得到了赛富投资基金、弘毅投资、IDG VC等市场中许多机构投资人的积极响应。也就是说,联想控股脱身的愿望强过基金们对神州数码的追逐。

联想控股通过向三家机构方出售神州数码29.6%的股权,一方面可以解决神州数码与集团战略的冲突——神州数码显然已经成为过去,眼前的联想集团才代表着联想的未来。另一方面,寒冬来临,当时联想集团已经承认正在收购欧洲PC企业Packard Bell,股权出售又可以获得最急需的冬粮以及并购资金。
一举数得。



评论

ok


发布者 qxz2006
2009/2/4 15:24:54


局内人的眼光

发布者 luoji
2009/2/4 18:05:16


thx

发布者 PUZZLE
2009/2/5 0:07:10


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