gygg
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wang110119
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wang110119
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wang110119
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yanghongxing
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xinghui_hr1
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wendy4393
2015-4-21 9:55

  • 创建:2008/10/15
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    相传古时名医扁鹊首创“望、闻、问、切”四种诊病方法,就是通过看病人的面色、舌苔,听病人说话的声音,问病人自己的感觉以及按病人的脉搏等对病人进行诊治。     在一般的企业,通常在发展阶段中,企业的核心问题有两个:一是经营问题,二是管理问题。经营问题是解决往哪里去的问题,比如是否进入一个新的行业,是否开发一个新的产品,是否扩大市场占有率,还是提高利润率问题。管理问题是解决如何在组织、制度、人力、资源、文化五个层面解决怎样去哪里的问题。     如何知道企业是因为经营出现了问题,还是管理跟不上了,企业就象病人得了“病”一样需要“医术”高明的医生,对于企业而言就是咨询师进行企业诊断。
  &……
编辑 | 阅读全文(783) | 回复(0),ljt_e 发表于 2008-11-12 9:55
    如果跳水运动员比赛时没有明确比赛规则和规定动作,每个运动员只好自己看着办,想怎么跳就怎么跳。跳得好不好呢?裁判评分时也是由着自己的好恶,高兴了就评高点,不高兴了就评低点。于是,运动员之间彼此就不服气,因为没有一套共同的比赛规则,大家都按自己心中的标准评判,就会相互指责和抱怨。运动员对裁判也一定是怨声载道,因为,他只能猜裁判员的好恶,或者用别的办法去讨好裁判员,或者就消极对待凭运气。长期下去,好的运动员觉得好累,没有成就感,就走掉了,不好的运动员也就消极怠工,溜须拍马了。
    同样,一个公司可能有五个高层管理人员,二三十个中层管理人员,这些管理人员不同的背景,不同的经历,进到一个公司后,如果这个公司没有一套运营规范,就等于跳水运动员没有一套比赛规则和规定动作一样。想干事的经理刚开始充满热情地忙来忙去,发现也没有得到赏识,反……
编辑 | 阅读全文(631) | 回复(0),ljt_e 发表于 2008-11-12 9:50
    管理咨询的价值在国内企业中得到了越来越广泛的认可。总结理实公司这十年的管理咨询实践,我们发现企业并不是在任何时候都需要管理咨询服务,那么企业一般会在什么时候会产生管理咨询的需求呢?让我们看看发生在现实中的几个场景:
   

    场景一:A公司是中央某直属大型科研院所,在国内机械科技领域占有领先地位,在2002年国家科技体制改革中,从国家直属的事业单位变为企业,同时,有十几家外地科研单位也划归其管理。企业面临着巨变,如何顺利的转制?如何对划拨的10几家企业进行集团化管理?如何完成从计划经济向市场导向的过渡等等一系列重大问题需要公司领导决策,而做为拥有几十年事业单位经历的公司要做如此重大的变革,却没有任何先例可循。这时公司决定聘请咨询公司,借助其专业知识实现企业的重大变革。
  ……
编辑 | 阅读全文(954) | 回复(0),ljt_e 发表于 2008-11-12 9:48
    咨询公司在企业管理中的作用已经越来越广泛地为企业所认知和感受,那么在企业管理变革过程中,咨询公司究竟能为企业带来什么价值,发挥什么作用呢?综合理实公司这几年的管理咨询实践,我们认为,由于咨询公司在系统分析问题、提出专业解决方案、中立的第三方影响力、快速的管理知识传递、强化的管理变革推动这五个方面具有独特的优势,这些优势为企业管理变革的顺利进行,发挥了重要的作用。
   
    系统分析问题
   
企业面对的问题往往是多个问题的综合体,企业由于陷于自己的日常事务中,在解决问题的过程中,没有系统思考问题的实质,没有深入地发掘问题,全面考虑问题的各方面影响因素,往往只是针对具体问题设想解决办法,变成“头痛医头,脚痛医脚”,结果一个问题还没有解决,相……
编辑 | 阅读全文(1378) | 回复(3),ljt_e 发表于 2008-11-12 9:46
    随着国内企业对管理咨询业认识的加深,国内企业接受管理咨询的企业越来越多,对管理咨询的信任度也越来越高。但是,在这个过程中,一些企业陷入一个误区—管理咨询公司可以帮助企业解决所有管理中的问题,完成所有的工作。这种认识上的误区,给企业带来不切实际的预期,导致企业和咨询公司之间的矛盾,并最终损害了企业和咨询公司双方的利益。所以在企业请管理咨询公司前,不仅要明确咨询公司能够提供那些帮助,还应该明确咨询公司不能提供那些服务和帮助。
    在给企业提供咨询的过程中,我们感觉到企业在以下六个方面最容易产生认识上的误区:
    1. 认为这是咨询公司的事情,企业置身事外,参与不够
    很多企业认为自己付钱请咨询公司,那么咨询公司就应该独自完成项目,自身不用……
编辑 | 阅读全文(1012) | 回复(0),ljt_e 发表于 2008-11-12 9:44
    因为职业原因,理实公司对于员工着装要求是比较严的,上班必须穿标准的职业装,男士一律是深蓝西装、白衬衣、系领带、系带黑皮鞋,女士也是职业套装,总体给人感觉是专业、干练。
    公司招聘员工的时候,前来面试的人员,着装五花八门,从中看出很多人对于职业装束很不注意,或者说很多人不懂什么场合应该着职业装,或者不懂应该着什么样的职业装。就拿应聘面试这个场合来说,是非常典型的职业场合,毫无疑问应该着标准的职业装,但很多面试人员穿着休闲装就来了,比如:有的应聘人员会穿着夹克,休闲鞋,有的人员甚至穿着T恤衫,有的人员穿着黑皮鞋,但里面是白袜子,有的人员头发乱蓬蓬的,有的人员鞋子上很多土,有的人员虽然穿的是西装,但是休闲款的,里面随便穿一件毛衣,颜色也不搭配,还有的女士穿着牛仔裤。穿着这些衣服前来应聘咨询顾问,在面试官面前一坐,显得很不协调……
编辑 | 阅读全文(1724) | 回复(1),ljt_e 发表于 2008-11-12 9:43
    企业的核心价值观念,这种看似非常虚无缥渺的观念,怎么跟你的实际行动紧密结合起来?非常重要的一点,就是通过用人。
    通过核心观念演化成公司的用人标准,坚持用人标准重用符合核心价值观念的人,于是结果就是:不是一家人不进一家门。重用的都是认同核心价值观念的人,强化了公司的核心价值观念,不认同这样的人不会进来,进来呆着难受就走了。
    所以,企业核心价值观念的贯彻,首先就是用人标准问题。在这个问题上,很多老总没有想清楚。多数公司没有明确的用人标准,用人凭自己的喜好和感觉,需要将内心坚持的价值观念,上升到理性的层面,提炼出明确的用人标准。否则,单纯凭一时的好恶,容易混乱,缺乏一贯性。而且,公司上下用人的问题,也不是老板一个人的事情,副总如何选择部门经理,部门经理如何看待员工,都涉及到用人的问题。如……
编辑 | 阅读全文(786) | 回复(0),ljt_e 发表于 2008-11-12 9:36
金融危机祸起货币战争?
  世界各国政府史无前例的大规模联手救市,出手动辄以千亿美元计。目前次级债券衍生合约的市场规模被放大至近400万亿美元,相当于全球GDP的7倍之高。这笔巨大的负资产,怎样用现实的财富来填补?
  金融危机是一次合谋
  在整个次贷危机中我看不明白,日本、东南亚、欧洲、美国现在都在赔钱,到底谁赚走了这些钱?怎么赚的?这些钱在什么地方
  2007年12月,39岁的宋鸿兵从美国华尔街回到北京,在西直门附近的宏源证券从事国际金融战略分析和金融创新业务;几个月后,他在美国工作过的两个“单位”“房利美(FannieMae)”和“房地美(FreddieMa c)”,突然成了国际财经新闻的当红明星——这两家后来被美国政府接管的金融机构,引发了一系列信用危机,将“次贷危机&rdquo……
编辑 | 阅读全文(657) | 回复(0),ljt_e 发表于 2008-11-12 9:33
最近经常与几位朋友谈论底部建仓的问题。不论是股市、地产,都有人预期已经见底,可以伺机而动逆势建仓;也有人警告说三不原则,不要置业,不要投资,不要跳槽,要准备过冬。78年改革开放以来,中国企业不是第一次准备过冬,中国百姓也不是第一次感受经济冬天。
    88年的“价格闯关”,使中国人民体验了自1950年以来物价上涨幅度最大的一年,全年零售物价总指数上升18.5%。接下来的89年,大量建设项目下马,农民工返乡,大量中小企业私营企业倒闭,直至1991年初步缓解,并在92年在“南巡讲话”影响下中国经济进入增长的快车道。历时三至四年。
    97年的“亚洲金融危机”,98年的大水,外忧内患,出口增长率下降,消费需求疲软,居民储蓄率提高。至千禧年,中国股市攀上2000点,……
编辑 | 阅读全文(754) | 回复(0),ljt_e 发表于 2008-11-12 9:32
     企业要持续发展,一个稳定的高层和骨干团队是非常重要的,对于这个团队的中长期激励显得非常必要,很多企业正在设计针对高层团队的激励方案,当然,除了企业持续发展的需要,企业正在谋求上市,也是一个很大的促进因素。
    高管激励,事关企业利益格局,是企业重大的制度安排问题,所以需要慎重,做得好,可以起到长治久安的激励作用,做不好,不但起不到激励作用,还会留下很多后遗症。所以,高管激励,要么不做,要做就做对。
    根据多年的咨询实践,在为企业设计高管激励方案时,发现企业在此问题上,存在很多误区,主要有:
    误区之一:要么不做,要么就给股权,总是寄希望于“一股就灵”
    企业创业多年,有一些年头长的老人……
编辑 | 阅读全文(1888) | 回复(3),ljt_e 发表于 2008-11-12 9:25
2006年底街头巷尾热议大国崛起开始,随着2008奥运会的召开及2010上海世博会的举行,大国崛起成为一个“持续高烧”的主题。中华民族的复兴、中国的和平崛起,一定是以中国企业的成长、壮大,高效率地集团化运营和国际化运营为基础,而这种高效的集团化、国际化运营必然是以企业的集团公司 管控和中国的国家管控为支撑。因此,大国的崛起有两大基础,经济管理领域的大型企业集团的集团公司管控和政经结合国家管控,两者互为表里,相互支撑。否则,我们将很难在“世界是平的”,却并不“和谐”的、深度全球化的环境中实现可持续发展。
国家管控的实质是在全球化的今天,在国家层面,以国家战略为基础,以利益为纽带,结合军事为基础的综合国力,通过结盟、联合、分化、斗争、战争等多种手段,来实现国家利益、民族利益在世界范围的伸张,保证国内经济的扩张和民族文化的传……
编辑 | 阅读全文(850) | 回复(0),ljt_e 发表于 2008-11-10 16:55
个人称雄的时代已经过去,一个咨询公司的成功不再是一、两个人的成功,而是一个组织的成功,主要体现在组织品牌、团队、利益机制和知识管理上
我们来思考两个问题:在决定请外脑时,为什么客户会想到麦肯锡?为什么客户愿意花上千万与麦肯锡合作?由此可见,品牌是立体的知名度、美誉度、忠诚度,是目标消费者与公众对于某一特定事物的心理、生理的、综合性的肯定性的评价和结晶物。
          品牌是你长期一贯的表现;
          品牌是你对客户的承诺;
          品牌是来自客户的信任;
    ……
编辑 | 阅读全文(1328) | 回复(2),ljt_e 发表于 2008-11-10 16:43
关于专业化问题
全球咨询业发展情况:一个成熟的咨询市场既有少数几家大型的有品牌的综合性公司,像麦肯锡、波士顿、罗兰贝格,在各个领域还拥有大量深入的专业性公司,如人力资源领域的汉威特、韦氏、合益、华信会悦,本土咨询未来的市场格局将向这个趋势发展。
具备自己独特的业务专长与技术没有核心专长,缺乏差异性,难以形成核心竞争力靠机会导向,抓到什么单就接什么单,最后演变成综合性公司,变成小而全、大而全。这势必导致每个领域都缺乏核心竞争力,做不深,做不精,让顾客对咨询水准产生疑问,因此,咨询公司必须走基于细分,专业化发展的道路,咨询公司的专业包括行业专业化、功能专业化、顾问专业化、工具专业化。
关于规模化问题
建立在专业化基础上的规模化是需要探索的,主要方式有:
      产品与服务模式创新:咨询服务产品化,比如调查报告、图书、光盘等。
 &nbs……
编辑 | 阅读全文(852) | 回复(0),ljt_e 发表于 2008-11-10 16:38
全球化要求企业不能只在本国整合资源,开拓本国市场,而要:
全球范围内配置资源
◆ 全球范围内寻找战略性发展机会
◆ 全球范围内竞争
◆ 符合全球的商业规则 (有钱能使钱推磨,关系第一不再适应)
全球化的今天,全新的产业竞争环境要求企业必须按照全球的规则来重新规划企业结构、经营思想、产业策略等方面内容,去思考如何应对错综复杂的全球竞争。中国企业原有的思想和思维方式,已不使用全球化的竞争,新时代需要新思维,而新的思维源于新的视野。中国企业意欲参与全球化竞争,必须找跳跃式发展路径,而思维方式本身更要超前,思维方式的落后比管理和技术的落后更可怕,因此要改变传统的思维方式,建立更为广阔的全球视野。
咨询机构作为企业全球化过程中必不可少的一分子,在理念和视野上必须具有前瞻性,在全球化视野上引领中国企业。因此,国际化问题最重要的首先是要尽快建立全球化视野和国际化观念,从世界看中国,从月球看地球,从而引领中国企业……
编辑 | 阅读全文(880) | 回复(0),ljt_e 发表于 2008-11-10 16:36
优秀而丰富的国际资源和中国市场存在很好的结合空间。
优秀而丰富的国际资源具有如下特点:几十年、上百年的咨询积累;精深的服务领域;相对产品化、工具化;规范化的服务规程;大量成熟的发达国家优秀企业的案例;资深的咨询专家;特别是对于规模较小,不具备独自开发中国市场的咨询公司和个人;咨询资源可以转移;众多专业领域拥有丰富经验,成熟咨询方法和技术的中小型咨询公司和独立顾问,看好中国的咨询市场,有强烈的与中国同行进行合作,共同开拓中国市场的愿望。
中国本土的咨询公司特点是:熟悉中国文化和中国企业;已在中国建立了一定的客户基础和品牌知名度;具有较为专业的咨询团队;具有以客户为导向的咨询理念;具有全球发展的眼光与视野;具有开放的心态和多赢的合作原则。
中国优秀企业的咨询需求包括:企业经营逐渐国际化;需要全球视野;需要建造职业化管理团队;需要建造规范化的管理系统;需要专业化咨询产品与服……
编辑 | 阅读全文(887) | 回复(0),ljt_e 发表于 2008-11-10 16:35
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