千年泛宏棋集团分割成宏棋、明基与纬创资通之后，今年终于缴出不错的成绩单。三家都进入前25大集团，总营收高达4196亿，总获利将近179亿，堪称是高科技第一大集团。成绩也比九九年分割前的集团营收2686亿、获利73亿还要出色。



宏棋集团董事长施振荣　未来台湾要用智能赚钱



一九八七年创立宏棋计算机，一九九二年第一次改造正处于亏损的宏棋，二○○○年又再度再造宏碁。施振荣可以说是国内最能承担高高低低企业现实的企业家。二○○○年，他分割宏棋集团成为宏棋、明基电通与纬创资通。二○○二年，泛宏棋集团一举成为台湾最大的科技集团。话不多、思考却深刻的施振荣，首度谈到他带领子弟兵的心情，以及稳定获利管理的重要性。当台湾未来必须以智能赚钱，公司治理又该怎么做？



问：宏棋集团分割成三个集团，你觉得到目前有什么差别？



答：以营收来讲，应该跟过去差不多，但是不分割，未来的布局就会乱掉，不像现在清楚，有一个成长的基础，像一个平台，很聚焦，内部冲突就有限。



问：你在人事布局上怎么考量？



答：转型时有两大问题，一个是宏棋跟纬创的分割，第二是宏棋跟明基品牌如何厘清。我们尝试相当长的时间，过程中我都全部介入，但一开始都厘不清，集团之间有争执，但是现在靠时间就解决了。



问：有人说你对人不敏感，不会表露出来对子弟兵之间争执的想法？



答：我对人绝对敏感，怎么处理当然各有不同的想法。例如ＫＹ（李焜耀）讲的话会刺伤我的心，JT（王振堂）也会讲我以前经营品牌都亏本。这有什么关系，我不会伤心，我把它看成没什么嘛！他们终究是自己带出来的，我把他们当自己人。我自己是很敏感的，报纸上写一些批评，我只是不讲嘛，因为我敏感对事情帮不上忙，反而坏了大事。



问：所以你修练的工夫很好。



答：没有啦，这也是处理本身需要艺术，最重要是淡化。我常常讲，兄弟姊妹，或是下面一层的同僚，挑拨离间是天性。你坐在上面的人，不要刻意看他们的挑拨离间，因为他们不知道这是挑拨离间。不要被他们所左右，否则每天跳来跳去，他们不是更讲刺激你跳起来的话？如果你讲的话已经伤我的心了，当然我不会让你知道，我放在脑筋里再去解决，解决问题不只是时间，还要动脑筋。



解决问题要找时机。事事当然都要了解，但是如果事事都要被刺激而马上反应，那就乱掉了。像台塑王永庆是精益求精，追根究柢，他的大是单一的大，他就针对这个反应。我现在这么多要怎么反应？一定要看全局之后，才会做反应。



退休前的大业



问：你对他们都一视同仁吗？



答：当然，我今天被误解偏爱宏棋，因为我现在是宏棋董事长，其它都交掉了。我在宏棋还有一点角色要扮演，因为还要再塑造品牌形象、服务、文化、价值创新。



我现在推动关怀工程。关怀是一个感性的东西，对每个人都不一样，要透过工程、理性方法来标准化品质管制、量化，当工程运作，如何在新产品推出时，加入客户代表，站在客户立场，对新产品表达他们的希望，确认是否达到品牌形象的主轴：使产品易用与可靠。因为科技不太可靠、不太方便。这是新制度，要花两三年才会成熟，等于我退休前最忙的地方。



问：经过两千年的改革，果然现在成果出来了，泛宏棋集团已经是信息第一大集团，这已达到你的理想吗？



答：集团成长当然希望能创造利润，这是竞争力提升的结果，而非只是规模，除非靠规模能创造获利能力。我们早期所建制的组织规模，一定要有规划，不然集团改造就只能靠精简，绩效就不会好。



从获利角度，我们的成绩只能算中上，因为客观环境不是很好。从经营角度来看，企业的股东权益报酬率平均要能超过百分之十五。这个标准在环境好的时候大概都没问题，但环境好的时候要去做长期投资，然而在短期间，一些回收不好的业务就会影响整个集团绩效。



当时我们经验不足，在新兴产业成长阶段，都会掌握机会尽量投资。但当信息科技慢慢成熟之后，获利管理就很重要。但是当经理人有这个经验的时候，已经五十岁到六十岁了，就开始发现未来要走比较稳定的管理，如何稳定保持股东权益报酬率。但现在看到很多机会，尤其是资本密集的，我大概兴趣都不浓。



问：为什么？



答：资本密集，第一我已有经验，不要用钱去赚钱，要用智能去赚钱，因为已经看那么多了，这方式不够高明。第二是用钱投资资本密集的产业，以前像做传统产业的石化，折旧是十五年，产业稳定，设备没什么变化。



资本密集的产业，弹性不大，使得在营运上、在成本上，有一块是不能调整的，而且比例很大，产生这个基本问题。



问：这是因为我们没有技术吗？例如韩国的三星技术很强，他们集中在一家做。



答：资本密集要有两个优势，第一是技术领先，第二产能利用要够。IBM技术领先，但产能使用度不高，这也是不好，台湾是产能使用率很高，但毛利很低，加上不景气，经营就会不好。三星DRAM是技术绝对领先，绝对能降低成本，才会赚钱。



问：如果台湾与日本联手起来对抗韩国，你怎么看十年后的情况？



答：要看值不值得打这个战争。从另一个角度，如果有钱，什么最简单？不动脑筋的资本密集，这话不能这么讲，但做了这个决策之后是不能煞车的，一旦投资，全世界绝对是供过于求。资本密集的产业是供过于求，不只是劳力密集的产业。



问：所以你现在转到微笑曲线的另一端，服务端吗？



答：对，这挑战很大，因为本身复杂化，服务业无所不在，制造业就是专精。服务业面对活的消费者，每个人与市场都不一样，制造业面对死的技术。



现在服务业如何把变量、市场研发，把标准的东西比重提高，客服部份降低，但又变化很多，因为大家的需要不同。这个过程就是服务业的效率，例如7-Eleven，服务各种不同的人，但摆设、技术标准化，如果加入新产品也很方便。



　服务业真正要经营，改善空间远大于制造业，因为制造业已到了极限，但服务业从生产、供应链到客户，后段的比重超过制造。材料成本不算，上面都是附加价值。后段效率又比前段差很多，因为比较难做，但改善空间很大。



大家都在看宏碁



　母公司可以专精在服务业，子公司可以专精在制造业。虽然制造业这么辛苦，但全世界也只有少数地区能做。世界最有竞争力的中国大陆，我们不能轻言放弃，虽然是微利。但微利应该是常态，因为从消费者立场当然要微利。公司要透过自己经营效率的本领来赚我的钱，不要让我多花钱。企业责任就是要微利，但是经营效率是透过精益求精的管理模式来产生利润。微利是常态，高利润都属于短期的、刚开始的利基市场。



问：你怎么看台湾的集团竞争？



答：你看台湾的企业，哪个不走宏棋的路：代工与品牌，加上转投资，除了台积电。每个集团都走同样路子，这是因为台湾市场太小，不得不多元化，否则经营绩效就不好。美国企业除了奇异之外都要专精，因为市场够大。



台湾企业成功怎么办？有钱、有人，还会困守在原来地方吗？不会，一定会多元化，宏棋很客气，没有到银行等产业，很节制（哈哈哈）。银行找我的大有人在，我自己方向先限制住，我都已经做不完了。台湾想自创品牌的心比比皆是，只是失败大于成功，九成都失败，这条路不好走。我们既然今天走到这个样子，未来会更有把握、更小心。因为王振堂（宏棋总经理）有个观念，如果宏棋走不好，大家就更不敢进来，一定要做得很好，鼓励更多人进来做。这样台湾才能有所突破。



问：一些集团都亏损，你怎么看？



答：一般来讲，企业开始赚钱，有资金与人才，然后多元化。资本密集的回收需要时间，而最近的资本密集产业不同于过去的纺织与石化的稳定度，技术变化太快。最大问题是母公司本身规模普通、利润普通，这利润会被压缩，如果稍微分心，就没有空隙让别人出来了。



有些集团负债高，有很多是家族企业想掌握，电子新集团没这个问题，老集团都是借钱。我认为，媒体要负责任，《Forbes》首富调查只看资产不看负债，很多股票都是用钱借来的，这是误导，只看一半，后面有很大的负债。稳定时可以靠钱赚钱，亚洲文化是什么都做。但为什么自己都可以做时，在不景气会产生危机？因为每个都做，而且用负债在经营。



问：宏棋的负债比例原则是什么？



答：资本密集产业要六到七成自有资金，制造业五成，销售业三成。



问：你怎么看台湾经济？



答：台湾市场太小，一定要国际化，要利用大陆资源，要往微笑曲线的两边，这应该已经形成共识。连资本密集都要适量与适可而止。我们不是走在最前头，前头有美国与日本，我们在中间，这应该适可而止。还有机会去到大陆、东南亚，技术转移，让别人承担风险，就像美国企业要台湾承担风险，替他打天下一样，制造业应该要走这条路。品牌要有，更需要大陆当腹地，大陆制造、市场可以成为我们leverage的资源。



问：SARS对台湾产业大陆布局有影响吗？



答：没有更好的棋子可以走啊。例如leverage越南，传统产业可以。但高科技大概是放缓去大陆，但方向不会变。东欧是市场与客户需求，管理不易，但不得不这样做。东南亚竞争力比不过大陆，大陆比重长期只会提高不会降低，降低的理由只是短暂，例如SARS影响，长期发展不太可能改变。



问：你怎么看公司治理，宏棋怎么落实？



答：公司治理主要是CEO的心态，证期会怎么管都没用，靠外面约束效益不彰，要从内部，也许我从人性本善思考点。美国是出问题之后矫枉过正。



问：你怎么看集团股权复杂、公司治理上的潜在问题？



答：我跟财政部长林全讲过，台湾目前是以单一报表为主，合并报表为辅，应该以合并报表为主才合理，这才是一个上市公司完整的图像。美国也都是如此公布合并报表。合并报表可以马上反应，否则累积很大的问题才反应，母公司报表把问题包住，反应就慢了。尤其国际化公司更重要。债务也看不到。今天公司的债务如果不揭露，他还是要负责的。



问：台湾需要大整理？



答：我觉得合并报表比公司治理还重要，这是关键，大家重视合并报表，对公司治理的实质意义比外部董事好。