成长，痛并快乐着

我曾经接触的大多IT部门的经理应该与我有相似的经历，技术出身，通过自身的努力和领导的提拔，把IT部门从其他部门中分离了出来。自然而然的，也就成为了IT部门的经理。于是，在面临技术不断更新的同时，也同样的面临了诸多新的问题.
    应该说，07年对于我来说是重新审视自己的一年。从在手项目中慢慢抬起头来，订阅了《IT经理人世界》，参加了cio俱乐部的活动，增加了与外界的交流，认识了一些新朋友，眼界豁然开朗了。IT部门的一项核心职能是要推动企业的信息化，那么IT部门更需要复合型的人才，除了懂技术，还要懂管理，即要是技术专家，也要是管理专家，更要是公关专家。搞技术出身的人，情商会比较低一些，沟通能力相对较差，而作为IT部门的经理，更需要与上级领导，同级部门，下级单位建立良好的沟通，灌输信息化可预见的重要性；同时，要深入进行业务学习，真正要实施好一个项目，需要了解流程中的细枝末节。一个ERP资深的实施顾问曾经更我说过这样一句话：“要细心聆听，但是不能完全照搬”，试想，如果不懂管理，不了解业务，不会沟通，如何可以做到这点；懂技术是当然的了，必须了解计算机硬件、软件、网络、编程等知识，才能站在企业的角度为企业正确选择软硬设施，不至于看花了眼选错了合作伙伴。当然，作为部门经理那就应该从广和杂方向去发展了，应该使你的部下成为各方面的技术专家。

随着部门的成立，人员的增加，IT部门的管理也成为了摆在IT部门经理一个新的课题。不理顺关系，建立完善的管理制度、实施办法，那么，部门内部永远会处于无序的状态，IT部门永远无法伸展手脚。一个偶然的机会，接触了ITIL服务管理。IT部门从基本的职能来说，其实是一个服务部门，项目交付后，随着各个软硬件系统的运行，维护问题接踵而至，只有做好后续的维护服务培训工作，才能使企业的各个层面用好系统，才能真正发挥IT的作用。所以服务管理很重要。虽然受制于人力，资源等限制，不能完全按照ITIL的标准来实行，但是，我们并没有放弃，通过大家近半年的尝试，略有心得。这其中，也凝聚了部门内各个岗位人员的努力。

要实施好一个项目，光靠一个人的努力是不够的，从一个技术人员成为IT部门的经理，做的事情多了，管的事情多了，体会也就更深了。那么，团队建设很重要。特别是IT领域，技术发展很快，相对新的部门，员工很年轻，就拿我们部门来说，除了我之外，都是80后的年轻人，各个岗位每天都在面临新的挑战，除了要进行技术学习，跟上IT的发展，还要学习业务，学习沟通等等，大家的工作压力都很大。如何帮助员工成长，保持队伍的稳定，加强培训和学习，都是我们所面临的一个新的挑战。除了组织学习培训外，还需要加强部门内部的沟通。我有时候甚至会管到办公室员工桌面整洁的问题，可能婆妈了一点，但是这个也体现了一个人的工作面貌问题。一屋不扫何以扫天下。

转型是一个痛苦的过程，首先要认清自己，，也要相信自己。有能力学习复杂的IT技术，就有能力学习你想要学习的东西。我很喜欢央视二套中的一句广告语，“心有多大，舞台就有多大”，新的一年，大家共同努力吧！

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