2008-4-17 11:50:59
[转帖]《六维领导力》:引领组织达成目标的能力
第一章 管理中的领导力——引领组织达成目标的能力导读
从提琴手转岗到指挥，在这个岗位转变过程中，最容易出现什么问题呢？替位演奏。
有很多领导人，当发现部下的工作出了问题时，就会像乐队指挥一样径直走到那个演奏位上，把小提琴拿过来，“不是你那样拉的，看我怎么拉”。
这就是很多管理者成为领导之后特别容易出现的现象。
当职业精英转变为领导以后，往往会出现上述问题。领导这个岗位所需要的不是业务尖子，而是通才。精英对岗位负责，领导对什么负责呢？整个组织。
领导用到的资源是不是资源的集合，主要看他是否具有整合资源的能力。
领导力可以学习吗？它是一种天赋，还是一种可以学习的能力？
上个世纪80年代，有个科学家托尼·布赞，提出了思维导图的概念。领导力也可以画出模型，就是领导力六维模型——学习力、组织力、决策力、推行力、教导力、感召力，如图1—1所示。
有了这个模型，你就可以自测自己的领导现状：是学习力不足，还是在组织力上受限？找准了短项，改进才能有的放矢。这六项能力是互为照应、互为补充的，和木桶原理同理：短板制约整个木桶装水的容量，短项的力也会影响整体领导力的发挥。
当你站在指挥席上
许多企业为什么做不好，原因可能有很多，但有一点很关键，那就是：很多企业，有员工，有经理，有老板，但是却没有职业领导人。
没有领导人？这不是在说笑吗？你会说，群龙不可无首，总会有个领导嘛。
是的，但是仅仅凭借自己业务做得好、技术过硬，就可以走上领导岗位吗？
有个美国学者，叫彼得，他公布了一个研究结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这个结论也叫“彼得原理”。
彼得原理告诉我们，原来组织经常犯这个错误——把某个员工提到领导的位置，仅仅是因为他在以前的岗位上表现出色。
那么，为什么会经常犯这个错误呢？先来比较一下这两个概念：
职业精英vs职业领导
什么叫职业精英？就是行业尖子。换句话说，是凭手艺吃饭甚至可以得“五一”劳动奖章的人。领导又是什么呢？可以领导别人干活的人。
这只是一个粗略的理解，如果更深入一些来比较，又该如何来看？
（1）专才——通才职业精英是什么？行业高手，比如，业务做得出色，程序编得很好，财务做得很棒……这类人总是在同类岗位上显得出类拔萃，并且可以非常好地利用岗位资源。
领导呢？让职业精英来当领导行不行？领导这个岗位可以是业务尖子，但是在选什么人当领导的时候，其实更偏重于他是否具有通才的特质。
（2）岗位——组织 精英对单独的岗位负责，领导则是对整个组织负责。
（3）资源——整合 精英用到的资源，一般是个人的或者是岗位的；而领导面对的则是资源的集合，更强调他是否具有整合资源的能力。
所以，从职业精英到职业领导，最大的变化就是，职业角色发生了改变。
从提琴手到指挥
如果把你的团队和一个乐队相比的话，你会发现，职业精英就是乐队中的一个提琴手，而领导就是乐队里的指挥。
当职业精英走上职业领导的席位之后，角色改变了，对核心竞争力的要求也随之改变。提琴手的核心竞争力是什么呢？拉琴的技能。而当提琴手成为一个指挥的时候，以前拉琴的技能，就不足以支持他成为一个出色的指挥家了。
小提琴对提琴手来说，是不可或缺的工具，而指挥棒则是指挥的工具。当从提琴手转变为指挥，就要放下提琴，拿起指挥棒，指挥出和谐优美的曲子。
电脑不能没有微处理器，企业不能没有领导。如果以前你是一个最好的键盘，那么现在必须要做一个好的微处理器，你没有选择!
从提琴手转岗到指挥，在这个岗位转变过程中，最容易出现什么问题呢？
替位演奏
有很多领导人发现部下的工作出了问题时，就会像乐队指挥一样径直走到那个演奏位上，把小提琴拿过来，“不是你那样拉的，看我怎么拉”。
结果怎么样呢，小提琴演奏得非常出色，但是整个乐队大乱。
钢琴手无奈地说：“老板能力强，公司的人都知道。能力强是好事，可是不是一个人能力太强就信不过别人？他对我们管理人员不放心，习惯直接和一线员工联系。员工有事往往越级请示，常常是事情都处理了，直属上司还不知道。这让我们管理人员在公司内部很没有威信，时间一长，管理层普遍觉得没有信心。”
号手也有同感：“每天，老板来得最早，走得最晚，连辞退普通员工这样的小事，都要亲自过问，而且，他很少放手让我们独立工作，即使他本人不在公司，有突发事件我们也不敢拿主意去处理。很多机会就这样错过了，想想，大家都觉得可惜……大家做事业，收入是部分原因，更重要的是，要有成就感，这样的工作才有意思，否则，即使收入稳定，也是没有什么吸引力的。有能力的经理人进不来，即使进来了，也留不下。”
敲鼓点的深有感触：“老板平时对大家都挺好的，本事也大，每年一个人做的业务差不多顶我们大家加起来那么多!可就是脾气大，容不得出错——跑销售的，整天和客户打交道，什么样的客户没有啊？碰上不地道的客户，损失肯定难免，哪个人要是倒霉，出了这样的问题，他准得火，扣工资不说，还得骂人，挨到谁身上，准叫你立马滚蛋。按道理，谁不想给公司多签单，多拉生意？公司效益好了，我们也跟着沾光不是？可这年头，找个工作不容易，安安稳稳的才是第一啊，说心里话，不是我们不想干好，但遇到稍微有点风险的单，就谁都不敢接。”
当前很多企业之所以混乱，就是因为这样一个原因——领导不在自己的指挥席上。
怎么办？不会指挥就学习做一个指挥嘛。
领导vs指挥
前段时间看到一个有趣的新闻，说美国总统小布什在一个纪念活动上即兴指挥了一曲。布什以前学过指挥，在这次即兴表演上，动作虽然没有指挥家专业，但是整个曲目的节奏控制得很好。
其实，做一个领导人，就是要学做一个指挥，而不是志在做一个出色的提琴手。以前做业务、搞技术，一个人做好就搞定，当成为领导后，不是要求自己拉琴要多么出色，而是要求所有的演奏员都要出色。
（1）战略规划vs选择曲目 领导人要决定战略规划，而指挥则是决定哪首曲目上场。
（2）工作计划vs掌握节奏领导是组织计划的把控者，而指挥则是整个演奏的灵魂，掌握着曲目的节奏。
（3）组织管理vs调动乐手领导是团队的组织管理者，而指挥对整个乐队有充分的调动权。
（4）业务培训vs事先排练 领导要对团队进行业务培训，打造竞争力，而指挥为了追求完美的表演也要让演奏团队进行事先排练。
（5）客户满意vs征服观众领导的目标是获得绩效，获得客户的高满意度和美誉度，而指挥的目标则是让曲目演绎成功，征服观众。
做一个卓越的领导和成为一个卓越的指挥，道理是相通的。为什么道理相通呢？这是因为隔行不隔理。
隔行不隔理
IBM从1991年到2001年所经历的历程，如图1—2所示。大家都知道，IBM是信息技术行业的航空母舰，但这艘母舰曾经在1993年差点覆没。是谁力挽狂澜，让IBM转危为安？
一位美国商界的传奇人物郭士纳，挽救了处于破产边缘的IBM。为什么说他传奇，因为正是这个人，在IBM干了10年，IBM不仅扭亏为盈，而且更加富有竞争力了。
很多人没有注意的是，这位IBM的功臣，在执掌IBM之前却不是干这行的。因为当猎头公司找到郭士纳请他出山的时候，郭士纳正在食品烟草公司当老总，并且忙得不亦乐乎。出于挽救IBM的道义，郭士纳毅然出山。
为什么连空降兵都不是的郭士纳，可以凭借在其他行业积累的管理经验成功改写IBM的历史呢？郭士纳上任后，强有力的几板斧砍到了IBM的“穴点”，让它得以起死回生：改变士气、服务第一、零距离管理、精简机构等。一个生产饼干的外行挽救了这家高科技公司。
这说明，领导是一门专业，只要够专业，就能够胜任。
领导这门专业和职业精英的专业又有不同，它是特别的专业。过去有句老话“隔行如隔山”，这是说，做钢铁技术的，一般很难懂银行理财或者市场营销。但是，做管理就不一样了，领导岗位，无非管人管事，能力是相通的，没有行业的阻隔。所以，郭士纳在食品烟草公司当老总，和后来在信息技术领域做老总，都干得一样出色，为什么呢？这就是隔行不隔理的道理。
就拿我个人而言，或许会和其他老师的经历有些不同：做过公务员，也做过企业，有一段时间也接受过大学的教学任务。有了这三重的经历，与很多行业都打过交道。最近主要是从事培训和咨询行业，应该说比以前有更多的机会接触不同的组织。
这样一个复杂的经历，对目前从事的事业有什么帮助呢？应该说，阅历更丰富一些，人生的体验更多一些，培训和咨询会更容易些。
培训师是个什么职业呢？凡为师，基本不离传道授业解惑的本。什么是“传道”？很多人都说隔行如隔山，其实是针对“术”这个层面来说的，但是在“道”这个层面上，行行都是相通的。
如果是做技术方面的培训，给纺织业和IT业的培训肯定是截然不同的；但如果是给领导做培训，在如何做一个优秀领导的问题上，学习内容也会截然不同吗？
当然不是。
管理和领导的区别
会管理是不是就会做领导了？很多人对这一点也是混淆不清。约翰·科特提出了一个观点：领导和管理是不同的。
（1）做什么管理做什么？第一步，做计划和定预算，一般是下一阶段要达成的目标；第二步，制定完成目标的操作步骤；第三步，分配资源。
领导做什么？确定方向。领导一个组织进行建设性的变革始于确定方向——制定未来（通常是遥远的未来）的愿景，并为达到愿景所需要的种种变革制定相应的战略。
（2）如何计划对公司管理来讲，做计划本质上是演绎性的，目的是要产生有序的结果，而不是变化，所以，管理通过组织和配备人员来发展完成计划的能力。具体做法是：创立组织结构，并按实现计划的要求设立一系列工作岗位；为这些工作岗位配备称职的人员；与这些人员就计划进行沟通；下放权力让员工执行计划；设计执行计划的监控系统。
对领导而言，确定方向更具归纳性，领导者广泛收集数据，从中寻找能够对事物进行解释的模式、关系和关联，所以，领导所对应的行动则是让员工协调一致，也就是让能够创建联盟并且使其致力于实现这一愿景的员工了解新的方向。
（3）如何执行公司管理如何落实执行？控制和解决问题来确保计划的完成——以正式的或者非正式的形式，如报告、会议和其他手段等，较为具体地比照计划对结果进行监控，然后找出结果与计划之间的偏差，最后通过计划和组织来解决问题。
而领导则是为实现一个愿景需要激励和鼓舞员工——通过诉诸基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感，使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。
领导力六维模型
很多老板来听我的课，特别是我讲领导力的时候。大家都在琢磨：领导力可以学习吗？它是一种天赋，还是一种可以学习的能力？
领导力到底是什么？概括地说，领导力，就是引领组织达到目标的能力。那么如何来有效掌控领导力呢？
上世纪80年代，科学家托尼·布赞发现，人类学习的时候如果把知识画成一个图，就方便记忆了，并由此提出了思维导图的概念。
能不能把领导力也建立一个模型，这样，领导者自己就会对照着这个模型，一看就非常清楚自己的领导现状是个什么样了，自己还可以随时掌控。
笔者经过多年对领导力的研究，把它们的内在逻辑整合以后，建立了这个领导力模型，如图1-3所示。
这个模型，包括对领导各个方面的考察：“改变自己、适应变化的能力”是学习力；“多谋善断”是决断力；“整合资源”是组织力；“培育团队”是教导力；“创造业绩”是推行力；“人心所向”是感召力。
领导是否善于学习，这是指向学习力，学习力这个轴上有5分，目前可以得几分？
此外，还可以考察领导“是否善于整合资源，利用人力、物力、财力去创造业绩”，以及“是否善于带队育人”，“能够凝聚人心”，等等。
每种“力”的轴上由内向外分别为1—5分。假如有一个老板，他的学习力4分，决断力4分，组织力2分，教导力2分，推行力2分，感召力4分，如图1—4所示。
相关课程推荐：《360°领导力的修炼》
六力之间的关系
这六项能力有什么样的逻辑关系呢？根据这个模型，可以有如下发现：
（1）一入一出 学习力和教导力，是处于对角线上的一组能力。学习力，关注如何摄取、吸收、转化知识，是“输入”的问题；教导力，关注的是如何应用知识、技能，是“输出”的问题。
中国人有爱学习的传统，各行各业都有学习的标杆。全国人民当年学雷锋，学孔繁森，企业家们更是纷纷以世界500强为学习的目标。西方流行什么管理模式，我们的学习者往往趋之若骛。
事实如何呢？无数的“先烈”牺牲了，不是有好的输入就可以做到好的输出。没有知识不行，有知识不用也不行。
（2）一思一行决断力和推行力，是处于另一条对角线上的一组能力。决断力，主要表现在如何思考上；而推行力主要表现在行动上，一个思变，一个行动，构成了一思一行的关系。
光有决策，没有行动，或者没有决断，盲目行动，都无法走向成功。思和行，是相辅相成的。
英特尔的格鲁夫当年毅然放弃芯片生产，转向微处理器领域。思考之后是纪律严明的行动，他要求下属必须在持续不断的压力下工作，并且以身作则。
（3）一硬一软再来看组织力和感召力这一组能力。组织力，主要在于整合资源，会使用到组织、制度、流程等硬件资源；而感召力，则是领导人个人的号召力、个人魅力、企业文化等软性资源，构成了一硬一软的关系。
微软、通用、英特尔、索尼等公司，非常善于处理一硬一软的关系，组织化、流程化做得规范、严格，一流的企业文化和超凡的领导魅力则凝聚人心。
参照模型
借助这个模型，就会很容易地查看自己领导力的现状，找出自己领导不力的症结。
（1）不善教导有的领导说，自己的教导力不好。除了查找不善教导的原因，还可以查找一下教导力对应的学习力，看有没有出现问题。
（2）茶壶煮饺子还有人说，自己是茶壶煮饺子——心里有数倒不出来。倒不出饺子，其实还是应该追究学习力。道理很简单，如何倒出饺子的功夫没有学到家。
（3）推行失败推行无效的时候，除了检查部下执行不到位等因素外，还可以查找一下推行力对应的决策力。一个错误的决策，再高明的推行手段也毫无办法。
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发布者 匿名用户
2008-7-28 14:57:36