[原创]麦肯锡毁了乐百氏？

2001年11月30日，何伯权等“四龙一凤”五位创始人饮恨出局，离开乐百氏，引发业内大震动，也为麦肯锡失败案例再增浓重一笔。

乐百氏一向是一家善于使用传媒力量的企业，从1989年创办到1992年改名今日集团，再到1997收购乐百氏商标成立乐百氏集团，其间公司运作了一系列商业策划活动，它的许多手法入选了哈佛教案。销售额增长速度达到了85.3％，乳酸奶连续几年全国市场占有率第一，纯净水全国第二，乐百氏处于发展颠峰。

与此同时，何伯权等5位创业元老也在思考着乐百氏未来的利润增长点和发展方向。

他们想到了茶饮料和碳酸饮料，尤其是碳酸饮料项目。何伯权甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”。但是，鉴于可口可乐与百事可乐在全球碳酸饮料的强大地位，乐百氏的决策者们对是否上这个可乐项目有些犹豫不决。

1998年4月，乐百氏以1200万元的代价，委托麦肯锡，研究乐百氏未来的发展战略。

麦肯锡派出4名专家入驻乐百氏，前后历时4个月，最后拿出了一份近300页的“乐百氏战略蓝皮书”，核心观点是“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。

而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额宣传投入进入了碳酸饮料领域，致力于广大农村市场的开拓，并采用了与之相对应的低价策略，娃哈哈的“非常可乐”取得巨大成功。碳酸饮料市场三分天下，非常可乐成为娃哈哈的支柱性产品以及主要利润来源。

而乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。1998年也就成为了乐百氏的“灾年”，当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3％大下滑到33.3％。“优秀”咨询的结果就是把乐百氏硬生生的丢在了“碳酸饮料”市场的门外，最后让娃哈哈拣了个大便宜。

为了“造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者”，麦肯锡又为乐百氏支招，建议乐百氏走合资之路，并力主与法国达能合资为宜，原因是达能向来只注入资本，不参与经营。而此时的乐百氏，正看好国内市场的桶装水项目，准备大举推进，但苦于没有资金支持，便采纳了麦肯锡的建议。

2000年，乐百氏与法国达能签订合资协议，达能控股乐百氏92％股权。何伯权当时对员工说，乐百氏虽由达能控股，但双方有协议，达能不派员参与管理，乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权。

但是，这个所谓的“协议”很快就被打破。2001年，先是与何伯权共同创业的其他四位“元老”离开原来的要害工作岗位，紧接着，11月30日，达能宣布接管乐百氏，何伯权5人最终集体离职。

两个方案，一步步把何伯权送上了“离别路”。1200万的代价，可以看出何伯权是个非常有气魄，有追求的人。他是失败的，因为他太迷信与麦肯锡的方案，忘记了市场并不总是按常理出牌，但个人认为，他最大的失败是完全丧失控股权。

在中国，我们很多优秀的企业人虽然有胆量，有眼力，却不懂得怎样保护自己，不懂得资本运作的技巧，所以他的离职是必然的。与其纠缠里麦肯锡的失误，不如检讨自己的不足，中国企业人应该开始重新审视自己。