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    2007-8-15 0:0 | 戴尔之魂与顾客价值

      获得顾客的持久忠诚是每一家公司都梦寐以求的,但这并非一朝一夕的事情。顾客对公司的关系发展过程中,一般要经过知名、认知、认同、偏爱、忠诚等五个阶段。   知名,顾名思义,即顾客仅对公司及其从事的业务存在最基本的了解,这种了解有时是主动的,有时是被动的,这是顾客关系的最基础阶段。一般情况下,此时顾客还未在这些公司与自身之间建立明确的利益联系,也不会在产生需求时将它们列入备选名单。   进入认知阶段,顾客会对公司的背景及特点、优劣势了解得更多、更深入,并会有意无意地在公司与自身之间建立某种联系,将其特点和优劣势与自身的需求标准进行对比,还会掺杂进自己的情感因素。综合对比的结果,顾客会做出自己的价值判断,一般会包括认同、反感或无所谓,并会反映到消费决策中,因此获得顾客的认同就使公司在顾客的供应商选择中占据了一定的优势。   当然,顾客对公司的认同状态也可能发生改变。如果顾客在消费中……
    编辑 | 阅读全文(66) | 回复(0),daiyiming 发表于 2007-8-15 0:0

    2007-8-8 0:0 | 顾客关系的价值

      对于以趋利性为共同特征的公司和顾客来说,利益关系是维系双方的基础。公司必须为顾客提供某一种或几种能够满足其实际需求的产品或服务,为其带来实实在在或潜在的好处,否则顾客要么根本不会将自己与公司联系在一起,要么最终也会剪断与公司的关系纽带。公司作为以盈利为目的的经济实体,在满足市场与顾客需求的同时也必须能够获得相应的回报,而且必须最终体现在经济利益上,否则稳固的顾客关系既没有什么实际价值,同时也是难以想象的。   利益关系只是公司与顾客之间最基本的关系,它是建立长期顾客关系的必要条件,但只有利益关系是远远不够的。当顾客存在某种未被满足的需求时,实际上所有能满足其需求的公司都与其存在一定的利益关系或潜在的利益关系,这些公司甚至是跨行业的。例如,当某人因为寒冷而需要保暖时,此时羽绒服、电暖器、空调制造公司都因能满足其保暖的需求而与其形成利益关系。消费者显然不会从所有这些公司购买产品,他们通常……
    编辑 | 阅读全文(75) | 回复(0),daiyiming 发表于 2007-8-8 0:0

    2007-7-25 0:0 | 自信是一种感受

      自信是指对自己所具备能力和价值的良好感受。   这种良好感受来自于对自身能力的认可,来自于对心中信念的执着追求,来自于百折不挠、永不放弃的精神。   凡是卓越的领导者都具有很强的自信心,在他们身上自信心的主要表现有:   对自己所具备的知识、能力和判断力有信心;   对自己要求严格;   有较高的目标和追求,对挑战性的任务情有独钟;   勇于承担责任;   从不迷信权威和地位,勇于直接挑战上级的观点和行动;   面对问题总会积极寻找解决的方法;   从不虚荣,实事求是、宽容大度地认识、对待自己和别人;   不嫉妒别人取得的成就。   相反,缺乏自信的人往往具有自卑或自负的倾向,他们不敢坦然地正视自己和别人,不敢面对现实;他们内心虚弱,为了利益他们会违心做作地奉承别人,引诱别人,依附别人;他们嫉妒别人取得的成绩,看到别人不如自己才会心安理得;在与人发生冲突和矛盾的时……
    编辑 | 阅读全文(59) | 回复(0),daiyiming 发表于 2007-7-25 0:0
      许多公司的领导及营销管理者都在抱怨:现在市场越来越难以捉摸,顾客越来越善变,要求越来越多,但忠诚度却越来越低。对于绝大多数公司而言,事实的确如此,现在的市场环境及其发展趋势正呈现出与以往任何时候都有所不同的特点,而这种日益变化的市场环境也正在逐步影响、改变公司的管理模式和营销模式,当然也要求公司进行主动的适应性变革。   产品生命周期越来越短由于顾客需求变化的加快及技术更新速度的提高,与十几年前相比,产品生命周期正在以惊人的速度急剧缩短。以前平均生命周期为六至十年的产品现在已减少到一两年,有的甚至只有几个月。家用电子消费品行业有个可怕的“361”规律,它描述的是大多数家用电子消费产品的生命周期,即用三个月设计新产品,用六个月的时间进行产品销售,之后即沦为大量泛滥的普及型日用品,为此,生产厂商不得不花最后一个月的时间来消化剩余的产品库存。产品生命周期的缩短及新产品的不断推出对公司的反应……
    编辑 | 阅读全文(48) | 回复(0),daiyiming 发表于 2007-7-25 0:0

    2007-6-13 0:0 | 战略性机会窗口

      战略性机会窗口是存在于市场上的一种难得机遇,它往往被竞争对手所忽视,但恰恰与某些公司所具备的能力、特点和条件相符,或者把握和利用这种机会的能力和条件可以比较容易获得。战略性机会窗口持续的时间往往都不长,因为那些虎视眈眈的竞争对手在你采取行动后会恍然大悟,并跻身其中,加入竞争,从而使这种机遇不复存在。   对战略性机会窗口的准确把握使一些名不见经传的小公司或初创公司脱颖而出,或者使一些颇具竞争力的公司变得更加强大。   美国西南航空公司在竞争异常激烈的美国民用航空市场白手起家,一飞冲天,直至发展成为美国最大的航空公司之一,它最重要的成功之处就是在被众寡头分割的民用航空市场准确地找到并很好地把握住了战略性机会窗口。   西南航空公司成立于1968年,其最初构想诞生于一次普通的餐会。当时,赫伯·凯勒尔(HerbKelleher,时为一名职业律师,1978年成为西南航空公司的董事长)的一……
    编辑 | 阅读全文(61) | 回复(0),daiyiming 发表于 2007-6-13 0:0

    2007-6-13 0:0 | 巨鹿之战

      决心和勇气是力量的源泉   秦朝末年,天下大乱,诸侯割据,军阀混战。   公元前208年,赵王歇被秦军将领王离率领20万大军围困在巨鹿(今河北平乡),无奈之下派使者向楚怀王求援。当时秦军十分强大,没有人敢前去迎战。项羽为报秦军杀父之仇主动请缨,于是楚怀王便封项羽为上将军,率军五万以解巨鹿之困。   项羽先派遣部将英布、蒲将军率领两万人为先锋,渡过漳河,切断秦军运粮通道。然后,项羽亲率全部主力渡河,并下令全军将士破釜沉舟,每人只携带三天的干粮,以示决一死战之决心。项羽对将士们说:“我们这次出兵巨鹿,有进无退,三天之内,一定要打败秦军。”   项羽破釜沉舟的决心和勇气,极大地鼓舞了将士们的士气。楚军个个士气振奋,以一当十,奋勇死战,九战九捷,大败秦军。此时,齐、燕等各路援军也冲出营垒助战,最后俘获了秦军统帅王离,杀了其副将,巨鹿之困因而得解。   这就是历史上有名的巨鹿……
    编辑 | 阅读全文(61) | 回复(0),daiyiming 发表于 2007-6-13 0:0
      差异化战略   在市场需求快速变化、顾客日益追求个性的现代社会,产品或服务的差异化具有特殊的意义和价值。事实上,差异化战略也是许多公司追求的首选竞争战略。差异化战略的核心是向顾客提供对顾客来说有价值的、与众不同的、具有独特属性的产品或服务。一般说来,要取得差异化战略的成功,应该满足一些基本条件:   市场上顾客的偏好呈现出多样性的特征,标准化的产品难以完全满足,同类的竞争对手也没有能力完全予以满足;   市场上的竞争主要集中于差别化的产品或服务的特色,顾客对价格的敏感性不强;   公司所实现的产品或服务的差异化特征必须是顾客认为有价值的;   公司所实现的产品或服务的差异化特征必须与竞争对手的同类产品或服务有着明显的、顾客容易辨识的区别;   公司产品或服务差别化的特征和方式不易于被竞争对手模仿和复制。实际上,持久的差别化往往与公司的核心能力与特异能力有着密切的联系,因此,……
    编辑 | 阅读全文(93) | 回复(1),daiyiming 发表于 2007-6-6 0:0
      1965年,一位韩国学生来到剑桥大学主修心理学。剑桥大学的下午茶是举世闻名的,因而他也常常利用下午茶的时间到学校的咖啡厅或茶座听一些成功人士聊天。这些成功人士包括诺贝尔奖获得者、学术权威、商业领域的顶尖企业家,还有一些创造了经济神话的人,他们幽默风趣,举重若轻,把自己的成功看得十分自然和顺理成章。时间长了,听得多了,他逐渐发现,成功的道路并不是像以前在国内听到、理解的那样,他意识到被一些韩国国内的成功人士给欺骗了。那些人因为这样那样的原因,纷纷夸大自己创业的艰辛,与其说他们是在用自己的成功经历激励别人,还不如说是在吓唬那些渴望成功而还没有取得成功的人。   作为心理系的学生,他认为很有必要对韩国成功人士的心态加以研究。1970年,他完成了毕业论文《成功并不像你想象的那么难》,将其提交给现代经济心理学的创始人威尔·布雷登教授。在这一论文中,他从一个全新的角度告诉人们:成功与成功人士们一……
    编辑 | 阅读全文(208) | 回复(0),daiyiming 发表于 2007-6-6 0:0
      不妨将目标定得再高些   坚定的目标是成功的起点   “成功的秘诀在于坚持目标”,这句话不是我说的,而是本杰明·迪斯累利(BenjaminDisraeli)当选英国首相后在一次简短的演说中对自己成功的总结之言。   迪斯累利原本只是一名毫无建树的作家,写过不少小说和政论作品,但都没有给人留下深刻印象。后来他涉足政坛,并下定决心要成为英国首相。他克服重重阻力,谋求政治上的发展,先后当选议员、高等法院首席法官、下议院主席、保守党领袖等,并终于在1868年实现了自己的目标,成功当选为英国首相。   也许数字更能说明问题。1953年,耶鲁大学对当年的毕业生进行了一次有关人生目标的调查,当被问及是否定有明确的目标以及达成目标的书面计划时,结果只有3%的学生给予了肯定的回答。20年后,有关人员对这些毕业多年的学生进行了跟踪调查,结果发现:那3%定有明确目标的学生在经济收入上要远远高于其它9……
    编辑 | 阅读全文(72) | 回复(0),daiyiming 发表于 2007-4-16 0:0
      公司从来都不是在封闭的温室环境中自然成长的,任何时候公司都会面临来自各方面竞争对手的竞争,公司成长的过程实际上就是不断战胜竞争对手的过程。公司战略必须立足于竞争,并致力于取得并保持持久的竞争优势。面对市场,公司可以采取四种基本的竞争战略:总成本领先战略、最优成本战略、差别化战略、聚焦战略。   总成本领先战略   如果消费者对价格很敏感,产品和服务的价格弹性较大,那么努力获取成本优势、成为行业中总成本最低的公司不失为一种好的竞争途径。总成本领先战略一般在以下情况时更容易获得成功:   市场上的产品或服务基本上是标准化的,而且产品或服务差异化的途径并不多;   行业中各公司的价格竞争十分激烈;   价格是决定顾客购买的主要因素,价格弹性较大;   顾客转换供应商或品牌基本不需要什么成本,而且顾客有很强的价格谈判能力;   对单个公司而言,获得低成本的优势并不容易,而且降低成……
    编辑 | 阅读全文(63) | 回复(0),daiyiming 发表于 2007-4-11 0:0
      因此,公司在进行多元化战略决策时,一定要保持清醒的头脑,有一些战略管理警戒线是绝对不能逾越的。   首先,切忌为了多元化而多元化。通用电气全球副总裁兼亚太区总裁孙礼达(StevenSchneider)在谈到通用电气的多元化战略时对其成功经验做了很好的概括:“多元化是用不同的看法看待客户和市场而产生的一种自然的结果。通用电气的多元化,最根本的是要符合增长、技术和服务的要求,所以说,多元化是结果,而不是刻意的追求。”因此,通用电气的多元化也不是什么都做,而是有所为,有所不为。伴随着通用电气多元化战略的还有一个同样著名的战略,即杰克·韦尔奇提出的“数一数二”战略,如果某一项业务不能做到行业第一、第二的位置,不如将其卖掉。作为公司领导者,你也应该记住,不做到行业的领先者,不要轻易多元化。   其次,切忌条件不成熟时勉强实行多元化。迈克尔·波特强调,对于绝大多数公司而言,由于资源的限制,往往……
    编辑 | 阅读全文(52) | 回复(0),daiyiming 发表于 2007-3-19 0:0
      不能没有梦想   很多人将梦想和信仰联系在一起,从一定意义上讲,永恒的梦想和信仰对人的影响的确有异曲同工之妙,他们都是人们前进的精神寄托和强大动力。如果你想成为卓越的领导者,想成就一番事业,你就不能没有梦想,而且还必须是伟大的梦想。   一百多年以来,柯达(Kodak)公司一直统治着世界照相器材市场,是世界上最著名、最受人尊崇的百年老店之一,被誉为“企业常青树”。   柯达的发展过程就是一个不断追求梦想的过程,柯达的成功就是梦想的成功。当然,与此相随,我们的生活也因此而改变。   早在1877年,照相机就已被发明出来,但当时的照相设备相当庞大、复杂,包括一个黑色的大帐篷、一个水箱、一个装着厚厚的玻璃感光板的容器,等等。要带这样一架照相机出去旅行可不是一件容易的事,简直就像带着一座小型的流动实验室,必须单独一匹马驮着同行。更为重要的是,并非什么人都可以操纵这样一架照相机,没有专门……
    编辑 | 阅读全文(62) | 回复(0),daiyiming 发表于 2007-3-19 0:0
      对待多元化要慎之又慎!   多元化经营不是最终目的,它只是可供选择的成长战略之一。多元化也不是公司成长的必然选择,更不是惟一选择。除非公司所在的主营业务领域增长乏力,对公司来说不再具有吸引力,否则多元化不应成为一项优先选择的战略。而且,如果多元化并不能为公司创造额外的竞争优势,不能增强公司抗风险的能力,那么你也应该再看看是否还有其他更好的策略来支持公司的成长。   许多著名的公司凭借多年集中于一项业务,而不是依靠多元化而获得了巨大成功。前面我们已经讲过高露洁、万向集团等公司通过专业化走向成功的例子,除此之外,还有许多国内外的著名公司,如麦当劳凭借一块汉堡包、吉列(Gillette)凭借一块不锈钢刀片、可口可乐凭借一瓶汽水、施乐(Xerox)凭借一台复印机、联邦快递(FederalExpress)凭借帮人送包裹、通用汽车凭借一种交通工具、中集集团(CIMC)凭借一只铁箱子获得了辉煌,……
    编辑 | 阅读全文(112) | 回复(0),daiyiming 发表于 2007-3-6 0:0
      永远不要放弃梦想   将物质利益需求搁置一边   动机最为单一的时候,也是其力量最强大的时候。我在研究过程中发现,凡是卓越的领导者,尽管他们中的大多数都已是亿万富翁,但这并不是他们真正追求的东西,成就一项事业、不断取得成功、推动社会进步才是他们真正的毕生追求。获得物质财富的方法和渠道有很多,并不是所有的物质财富都和事业、和成就有关。当然,当他们获得事业上的成功以后,物质财富也会作为一种副产品随之而来。   史蒂夫·乔布斯(SteveJobs)是硅谷的一位传奇式人物,他好像就是为计算机而生的。1976年,刚满21岁的乔布斯第一眼看到史蒂夫·沃兹尼克(SteveWoznaik)发明的个人计算机时,就看准了它将会改变整个世界。于是,他们两人变卖掉所有值钱的家当,凑齐1300美元,共同创建了苹果(Apple)计算机公司,并接连推出AppleⅠ、AppleⅡ个人计算机,大获成功。1980年……
    编辑 | 阅读全文(50) | 回复(0),daiyiming 发表于 2007-3-6 0:0
      何时进行多元化?   在什么样的情况下应该考虑实施多元化?对任何公司领导者来说,这都不是一个容易回答的问题。何时进行多元化,不仅取决于公司现在行业及业务领域的状况,还取决于公司的资源能力。多元化时机的到来是有一些条件和征兆的,判断公司多元化经营是否具有吸引力和是否可行有一些可供参考的共同标准。   公司目前全力经营的行业或业务领域市场趋于饱和,增长乏力,缺乏吸引力;而公司意欲进入的行业则已具备了足够的吸引力。判断一个行业是否有吸引力的标准主要在于该行业的市场环境是否有利于长期盈利及公司是否具备有利的竞争条件。   公司已经具备了转向其他行业或经营领域所需的资源能力和竞争能力,这些能力必须是全面而充分的,而不是片面和勉强的。   公司已经具备了多业务经营所需的管理广度和管理深度,而且,多元化经营所带来的管理复杂度及管理成本的提高不至于抵消掉多元化所带来的优势。   进入新行业或……
    编辑 | 阅读全文(60) | 回复(0),daiyiming 发表于 2007-2-28 0:0
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