连载：《卓越经营》之“公司成长战略”（5）

　　因此，公司在进行多元化战略决策时，一定要保持清醒的头脑，有一些战略管理警戒线是绝对不能逾越的。

　　首先，切忌为了多元化而多元化。通用电气全球副总裁兼亚太区总裁孙礼达（StevenSchneider）在谈到通用电气的多元化战略时对其成功经验做了很好的概括：“多元化是用不同的看法看待客户和市场而产生的一种自然的结果。通用电气的多元化，最根本的是要符合增长、技术和服务的要求，所以说，多元化是结果，而不是刻意的追求。”因此，通用电气的多元化也不是什么都做，而是有所为，有所不为。伴随着通用电气多元化战略的还有一个同样著名的战略，即杰克·韦尔奇提出的“数一数二”战略，如果某一项业务不能做到行业第一、第二的位置，不如将其卖掉。作为公司领导者，你也应该记住，不做到行业的领先者，不要轻易多元化。

　　其次，切忌条件不成熟时勉强实行多元化。迈克尔·波特强调，对于绝大多数公司而言，由于资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。有些公司刚刚完成了艰难的原始资本积累就开始飘飘然了，以为自己的实力如何强大，迫不及待地去搞多元化经营。对其有限的资金能否满足开辟一项新业务的需要暂且不论，殊不知成功的多元化并非具备充足的资金就已经足够。

　　任何多元化的决策都应建立在公司核心竞争力的基础之上，资金、人才、市场任何一项条件不成熟时，都不要去考虑多元化。任何时候都不要忘了这样一个事实，大多数失败的公司不是被饿死的，而是被撑死的。

　　再者，切忌为了追逐短期利益而实行多元化。任何行业在任何时候都会有机会，而短期利益机会则会更多。然而，一个公司的成功取决于它能在多大程度上抵制诱惑。为了短期利益而涉足新的业务领域，也许能满足一时之快，但从长远来讲并无助于公司核心竞争力的培育和提高，迟早会将获得的短期利益抵消掉，并成为公司的沉重包袱。

　　上世纪90年代VCD播放机刚刚进入家庭时，这一新兴行业的确具有丰厚的利润，许多公司都看到了这一点，因此一窝蜂地上VCD项目，结果导致其替代产品DVD上市时，全国各厂家有超过2000万台的VCD库存，没有人会为这些公司买单，自己酿成的苦果还得自己吞。

　　现在的中国手机行业也有可能重蹈覆辙，同样蜂拥而上，同样不具备核心技术，同样获得了一时的成功。一个不争的事实是，国内手机企业的市场份额正在大幅降低，利润率也在急剧下降，今年上半年各手机厂商纷纷报亏甚至关门了事。警钟已经敲响，下面就看各公司如何行动了。

　　集装箱行业也极有可能使一批急功近利的公司尝尽苦头。目前中集集团是全国乃至全球集装箱生产的领导者，它也获得了巨额的超额利润。总体上讲，集装箱生产是一个资本和劳动密集型的行业，对于那些财大气粗的公司来说，进入门槛并不高。据我所知，一些国际知名的海洋运输公司已计划在中国内地建立集装箱生产基地，国内也有一些公司跃跃欲试。然而全球集装箱市场增长极为缓慢，外来者的大量涌入必将加剧竞争，降低行业吸引力，使预期的高额利润化为泡影。因此，对于集装箱生产的投资一定要充分论证，三思而行。

　　最后，切忌为了发展新业务而忽视了核心业务。核心业务是公司的专长，是公司成功的出发点，也是公司多元化的基础。除非公司核心业务的前景是黯淡的，否则绝不要轻易将主要精力转移到其他任何地方。当你通过多元化而谋求攫取别人的市场份额时，不要忘了你的身边并不太平，你的许多竞争对手和潜在进入者正对你虎视眈眈，它们都巴不得你在核心业务上放松警惕，从而抓住机会来侵占你的市场地盘。如果真的让它们得手，你的多元化可能就得不偿失了，不但在自己的核心业务上丧失了优势，同时在新进入的业务领域也难以取得成功。

　　随着公司的不断成长及外部市场环境的不断变化，多元化经营的劣势逐步显现。由于资源的分散，大多数多元化的公司已不能集中优势以应对日益激烈的竞争；与此同时，随着信息技术的高速发展，交易成本日益降低，专业化经营的优势不断突显。许多公司显然已经意识到了非必需的多元化对公司核心业务的消极影响。与上世纪下半叶世界范围内的多元化潮流不同，如今正在出现一种反多元化的趋势，那些超大规模的恐龙型公司纷纷开展瘦身计划，将那些对公司战略意义不大、利润贡献也不大的业务剥离出去，集中精力经营自己的核心业务。

　　比起许多为了片面追求营业额、挤入排名多少强而不惜盲目扩张业务、甚至将关联交易也计算在内的中国公司来说，三星（Samsung）集团无疑为它们树立了一个良好的榜样。三星为了专注于电子消费产品，对非核心业务进行大刀阔斧地剥离，坚定不移地走数码之路，结果取得了巨大的成功。

　　没有一个公司能保证多元化经营会取得百分之百的成功，当一项业务不再具有吸引力时，果断地剥离应是一种不错的战略选择。你可以询问自己这样的问题：“如果今天我们并没有涉足这项业务领域，那么我们会做出进入它的决策吗？”，如果答案是否定的，你就应当认真考虑剥离此项业务。一旦做出了决定，那么剥离行动越快越好，除非适当的拖延可以等待更好的时机以卖得更好的价钱，否则延迟行动对公司没有任何好处。一般说来，公司所涉足的行业和业务领域越多，各业务单元之间的相关性越弱，那么剥离不良业务的可能性就越大。

　　做出剥离的战略决定有时候是令人痛苦的，但就像身上的肿瘤一样，如果不切除则会蔓延至全身，影响整个机体组织。该做出怎样的选择，其实并不难判断。

　　我们之所以在此用较大的篇幅来阐述多元化战略，主要还是想强调不要轻易开展多元化经营。虽然多元化对许多公司具有很强的诱惑力，但真正获得多元化成功的例子并不多，其成功的概率要远远低于失败的可能性，许多公司甚至因此走向了衰败直至消失了，对此一定要引以为戒。

　　本书现已由中国纺织出版社出版，与本书同时出版的还有《修为：成就卓越领导者》（侧重于领导能力培养的论述），全国各大中型书店及当当、卓越等网上书店有售。

　　戴一鸣，工商管理硕士，高级咨询师，实效型管理专家，曾服务于飞利浦、丁家宜及广东龙之行等国内外著名企业，担任部门经理、总经理等中高级管理职务，现为某著名管理咨询有限公司高级咨询师。致力于国内外不同企业管理模式及方法的比较研究，讲求管理实效，曾在《中国经营报》、《中国企业报》、《销售与市场》、《财富时报》、《培训》等多家报刊和杂志发表文章数十篇，多家管理杂志和网站的特约撰稿人，数家大中型企业的常年管理顾问。著有《整合营销传播》、《卓越经营》、《修为：成就卓越领导者》等多部专著，《关键看效果》一书即将出版。

　　愿就企业组织管控、战略规划、市场营销及人力资源管理等方面的问题与广大读者进行探讨。邮箱：henrydai@126.com。

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