[原创]对前台销售的一点思考
最近一直在做银行的项目，时常感觉得是在被客户推进着向前走，这其中一方面有项目时间的紧迫性的原因，另一方面也对我们自身存在的问题而所困扰: 我们做得很辛苦，经常加班加点，客户碍于我们的良好态度，对我们也不错。但言语之中，也在抱怨我们人力不足的问题。
但真是人力不足吗？我个人认为，问题的关键不在于此，而是组织结构的问题。
1)组织结构上，没有形成可以充分发挥公司品牌、跨行业整合项目、强大研发能力的整体优势的协同工作的流程。单纯由前台销售部门组成了组织内外资源和挖掘客户需求的主要环节，按照目前人员配置、工作安排、工作流程决定了基本没有能力完成好此任务。具体现象上就表现出：协调效率低，跨行业应用的方案完成效率低，新业务方案专业性差、项目信息无法共享的问题。内部研发技术部门对客户的需求又无法准确全面的获知和把握，使得新产品、新技术推进速度比较慢，对销售部门无法提供高效支持等等。
3)前台销售部门的人员结构和相互配合也有不足，“美女组合”的优势是容易接近客户，相对市场成本低，但缺点也很明显。我个人认为可以细分一下销售过程，也采用一些“组合拳”，效果会好些，也利于积累和发展。
4)部门利益协调问题。过分强调部门利益，反而使团队迷失方向。举例子，像深圳工行、苏州分行，部门的利益决定项目无法向最优的方向发展。
其实与电信运营商相比，金融行业处于非垄断地位，银行们为了增强自身的竞争优势，更愿意用新的办法、尝试新的产品以增加自身的竞争力。所以，在此行业应更强调“方案营销”，而不是简单的“产品营销”。在金融电子化行业，IBM就以一句“Total solution”打败了几乎所有主机制造商。“方案营销”需要我们有更强的组织，更好的协调和更快的反应速度，但好处也是明显的，经“方案营销”建立的客户，忠诚度很高，依赖性很强，从整体上，降低了我们的市场费用，稳定了市场地位。
我们可以向我们的客户－－银行学习，他们这几年在组织结构上做了很多很有意义的创新（也包括从外资银行那里偷学），如分别以批发、零售为线索，建立由主管副行长为根节点，贯穿相关业务各部门的“客户业务管理链”，提高了协调效率，加快了客户反应速度，最终提高了客户满意度和业务绩效，降低了企业内耗。
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