[分享]要想做好物流，我们看后需要好好思考一篇好文章（货运经理们一定要看）

运输：万亿规模的伟大行业
一千多年前，唐朝人创造了“丝绸之路”的运输奇迹。

今天，运输在整个 GDP 中占有超过 10% 的份额，服务总额超过八千亿人民币，成为整个国民经济中规模最大的产业之一。

然而在整个运输市场上占有 70% 以上份额的公路运输中，不到 300 万辆运营货车，竟然有多于 100 万个运输企业，换句话说，运输企业平均拥有不到 3 辆，平均月营业收入只有几万元。这表明，自八十年代运输市场放开，计划体制下的国营运输体系基本解体，中国的公路运输行业已经的主流已经是处于分散经营的个体。

于是乎，脏兮兮的、因严重超载而摇摇晃晃的卡车，因疲劳而眼中无神的司机构成了大多数人对于运输的基本印象。

于是乎，每每一些人谈到现代物流的时候，总要带上一句“传统运输”，从而以运输的低级、落后来衬托物流的现代、先进。

遥想千年前走在丝绸之路上那些勇敢的年轻人，他们骑着最强壮的骆驼、手里握着最精密的指南针，穿越大陆的事业足以给他们终身的财富。在那个年代，运输是一个令人羡慕的行业。

再放眼看看美国，至少有十个公路运输公司，以数倍于我们的效率，拥有着上万辆货车的营运规模，实现超过 10 亿美金的年营业收入。

比古今中外，我们站在一个最低点。

看周边环境的变化，按照中国产业崛起的一般速度，我们有理由相信，未来 5-10 年中，运输将形成初步的工业格局，也就是说，前十名的龙头企业将占有至少 10% 的市场份额，也就是说，我们将看到 10 个年收入超过 50 亿人民币的运输企业，他们将成为引领行业发展的主力军。

谁，将以何种方式，缔造中国的运输领袖企业？

今天的运输市场：个体为主流的、没有赢家的低水平均衡
让我们来观察一个典型的运输市场食物链结构：

“明光”牌花生油：一个全国最大的花生油制造商，中央生产基地位于上海，每年的长途运输运费超过 7000 万，总是通过招标来决定运输商。

德安物流公司：德安是全国有名的物流企业，有好几十个办事处，由于价格优势，总是能够得到三分之一以上的长途线路合同，当然，德安是物流整合者，并没有一辆车，每当“明光”有订单时，上海办事处的人总是把订单交给几个可靠同时运力资源与线路合同向匹配的货代公司来处理的。

货代老蒋：老蒋是其中一个货代，在上海西南一带很有信誉，他认识很多司机，但是经常打交道的大约有 30 个左右，他们实际上是 6-7 个车队，每个车队都有 3 、 5 台车和司机。花生油是重货，尽管明光的订单是按整车的量来计划的，但是老蒋总是可以要先配一些同方向其他货再找司机来走的。一般而言， 10 吨的车可以走 20 吨的货。老蒋把这一天明光去贵州的 10 吨订单和另外一个客户一张 8 吨的托运单合在一起，交给了他熟悉的司机王小二。

司机王二小：王二小是江西一个边远乡村的农民，借钱买的车，他和邻居家小伙子、自己的表兄都是听了舅舅的话搞这一行的，舅舅开车时间长了，认识人多，同时也有一个营业执照，所以三人都听舅舅的：价格、路线、结算方式等等。

在这样一个市场上，德安物流公司最关键的事是客户关系，实际并不参与具体的运输执行过程。对“明光”而言，德安公司的主要价值是帮助他们承担了所有的运输风险，否则他们去全国各地找老蒋这样的人可不容易。老蒋是将托运任务转化为运输指令的人，他将多方运输需求和运力联系起来，中间的信任关系是以老蒋为桥梁的。所以，老蒋是真正整合了运输资源，只不过，整合资源就靠他的一部手机。

在整个运输执行过程中，价值实现必须基于三个方面的关键资源：

首先是是客户的委托信任，也就是我们常说的“品牌”资源，在我们的典型情境中，体现为老蒋对德安公司的品牌，王小二对老蒋的品牌。

其次是车辆，也就是我们的“运输资产”，这辆车的投资决策是在王小二的舅舅影响下形成的，投资行为是一个纯粹的个体行为。而车辆的调度实际上是老蒋用手机完成的。以老蒋的记忆力和手机的信息吞吐能力，也刚好可以自如地控制 30 辆车的调度过程。

第三是王二小，也就是我们说的技能和体力，体力是人人都可以有的，但是运输不同于简单重复劳动，技能和知识决定了整个运输的可靠、安全及效率。比方说车辆保养方式、路线选择、装卸流程、单据处理等等有很多与服务水平及成本业绩高度相关的技能，而这些技能和知识主要靠舅舅的传递和王二小的自己积累。

在我们所分析的这个典型并且运输服务价值链上，三个关键资源都是以个人而非组织的方式被投入的、并被应用的。由于投入的门槛很低，资源的投入、应用及产出一定会均衡在刚好维持个体生存的水平上。

这是一个低水平、低效率、低回报、高成本、没有赢家的均衡，并且这样的均衡在公路整车运输市场上占据着主流的位置。

突破这个均衡，才能有运输作为一个产业的存在
很多人看到了这个均衡中的效率提升空间，并且试图改变这个问题。譬如，在很多政府投资的货运中心里，经常有现代化的所谓货运交易信息中心，有大屏幕显示牌，然而，往往是信息大厅既没有人也没有信息。关键的问题就是那些一厢情愿的系统设计者仅仅知道需求和供给需要信息交流，而不知道改变整个市场的效率必须控制价值链中的关键资源，信息本身并不是关键资源，信息汇集于具备品牌资源的一方才能产生价值。所以他们的信息系统成为空中楼阁，投资再多也注定不如老蒋的手机好使。

所以，泡沫时代的货运交易网站有很多，最终都失败了，看起来运输产业的形成不是靠这些人的。

那末是靠谁呢？我们看到一些新生的势力。来自佳木斯的骑兵团：零担网络，势如破竹

一股来自于佳木斯的力量在近几年中迅速成为全国各大城市货运场站中的强势企业，并且成为运输市场上人人共知的名字：华宇、佳吉、佳宇…

这只佳木斯骑兵团有几乎完全相同的出身：据说老板都来自于佳木斯纺织厂，企业里弥漫着东北口音。

几乎有完全相同的业务模式：提供门到门的零担运输服务，依靠数百家前端网点揽货送货，依靠部署在上海、北京、广州等主要城市的中转枢纽来支撑本地货物集发及长途定班定点干线运输的结合。

佳木斯骑兵团的佼佼者今天已经完全跨越了零担运输网络中最重要的规模门槛，进入了成长期，年 50% 以上的增长率是非常正常的情况。 2 年内，他们中将出现第一个营业额超过 10 亿元的民营公路运输企业。

回顾佳木斯骑兵团迅速崛起的时机，恰恰是上个世纪末，正逢国内制造企业正开始在全国建立深度分销网络以替代对区域分销商的依赖，使得快速、门到门的零担运输服务成为支撑 PC 等行业分销运作的基础。

从十年前的市场发育到今天，已经形成了3到 5 家全国性龙头零担运输公司，在这些运输公司所形成的价值链中，三大关键资源形成了完全不同的投入和应用模式：

品牌：他们通过公司的广告形象以及遍布全国的网点获得客户客户的委托信任，通过公司的人力资源机制建立与司机的信任关系，而不再是通过乡亲熟人网络维系极其有限的信任链条。

资产：他们利用金融机构，选择合适的投资方式，并以资产利用率为目标设计、实施，并不断优化调度方式。而非依赖个体的举债能力和调度技巧。

知识和技能：他们已经开始通过量化的业绩评估方式来控制已经形成的技能，而非依赖自然的经验积累。

以这样的方式，运输价值链中的关键资源正在产生持续的增殖和聚集，也就是品牌为越来越多的客户认知，资产规模越来越大，核心能力不断加强。

上海的专业运输：穿梭于全球供应链上的陆地专家
上海的浦东运输公司是中国第一个明确定位于专业运输服务的企业。因而，浦东运输公司最主要的直接客户都是那些全球最大的第三方物流企业，而不是直接客户。

他们从不宣称自己有能力管理优化客户的供应链全过程，而是对那些全球供应链管理服务者说，“我的服务是你的品牌的延伸”。因为设计越优化的供应链过程，越需要高质量的陆上运输环节。而浦东运输公司就是这个陆上运输环节的专家，他们的价值就是向关心全过程的第三方物流企业保证自己领跑的这一段路一定会万无一失。

他们运送的货物中几乎全部来自于在长江三角洲最显赫的两个朝阳产业：高科技行业及汽车制造业。

他们所服务的苏州高科技工厂，给全球客户的承诺可能是四天的订单响应，也就是说荷兰的客户在周一下订单，周五货物能够收到货。除了制造本身的时间外，还包括了订单处理、海关手续、往返飞机、检验等等所有的过程。如果浦东运输公司从苏州工厂到浦东机场货运码头的监管运输迟到两小时，可能赶不上当天的航班，四天的承诺就成为空话。

他们所服务的上海汽车制造企业，已经实施了由整车制造商驱动的精益生产模式，生产线边的仓库里只有两个小时的库存，如果浦东运输公司的多点取货车晚来 10 分钟，轿车生产就可能停线。

浦东运输公司通过“专业”特性绕过了老蒋和王二小的低价竞争，三大关键资源更有不同的投入产出：

品牌：以严格的、标准化的服务产品，面向特定的客户塑造独特的“专业”形象。“老蒋”的客户只是信任他的基本人品和运力组织能力，而浦东运输的客户则信任他们的专业化服务承诺。

资产：以专业的技术部门作支撑，投资于特定的专业车辆。王二小的普通货车没有液压飞翼、没有 GPS ，无法达到客户的车型标准。

知识技能：针对每一种专业的运输产品，都由信息系统来控制执行，从而把不断增加的专业知识和技能固化在系统中，同时通过持续的培训来确保所有的司机都能在一个基准的水平线之上。

在未来的至少 10 年中，长江三角洲将注定是全世界最大的制造基地和供应链枢纽，区域竞争力完全不是廉价劳动力，而是世界顶尖的供应链整体运作效率。成为这个高效供应链服务链条的一个不可或缺的环节，浦东运输公司这样的企业就注定与整个链条共同成长、延伸。

运输产业化的两大市场动力：精益制造和连锁零售
无论是上海的运输专家还是佳木斯的骑兵团，起步和发展的动力都源于市场需求的变革。

全球化精益制造以及连锁零售将是未来 3～5 年内促动运输工业升级最主要的动力。这两大领域都具备三个基本趋势：

——极大的运输规模，并且每年以远远高于平均水平的两位数增长。

——运输采购主体的数量急剧减少：针对 50% 以上的市场需求份额，采购主体在 3 年内将减少到现在的百分之一左右。

——运输服务水平迅速提升，并在 3 年内形成相对统一、标准化的服务基准。

第一条不用太解释，一个区域性的、中等规模的连锁零售企业，配送中心每天吞吐量都会达到数万箱。

第二条和第三条也极其明显，因为无论是精益制造还是连锁零售，都是将实际的运输过程从多头控制变为供应链链主一家控制，集中控制必然是要用标准化的运输运作来实现整体供应链效率的提升。

以汽车工业为例，每一个整车制造企业都有数百家零部件供应商，过去的生产模式是整车制造企业下单，零部件供应商送货到整车厂。而精益生产模式则由整车厂根据计划以 MilKRun （定时多点取货）的模式控制了零部件入厂的全部物流过程。过去，每一个零部件厂商都需要自己采购运输，组织运力，而新的模式则一下子把原来分散在数百家零部件厂商手中的运输采购权集中在了整车厂一家手中。同时，过去由于零部件厂商的到货时间参差不齐，整车厂必然需要较大的库存缓存，反过来使得零部件厂商对运输服务的要求也不是很高。而新的模式实现整合运输，库存大辐度下降，同时，对运输服务的一致性和可靠性也有极高的要求。

从汽车工业供应链今天的进展看，上海大众和通用都已经基本完成了上述整合，估计不到三年的时间，这一模式就会在中国几乎所有的整车厂普及。

连锁零售同样，连锁所到之处，即意味着独立门店、多个经销商、分散采购的终结。也使得整个市场上 99% 的运输采购者迅速消失，运输服务的需求完全集中在少数拥有数百家门店的连锁集团手中，同时，运输服务水平迅速从无规可循转化为标准的每日配送或者隔日配送。

从中国零售的发展看，在上海、广州、北京等都市，连锁零售已经成为主流，在行业主导企业的时间表中，把自己的网络扩展到二级、三级城市都列在三年计划中。

因而，在精益制造和连锁零售两大对物流及运输影响最大的领域中，三到五年后， 99% 的运输需求会集中在 1% 的客户手中，并且这些客户将要求比现在高得多的运输服务水平。

这样的趋势必将有可能产生对称的结果，在这两大领域， 99% 的运输业务会集中在当今 1% 的运输企业手中。在未来的市场格局中，“王二小”不一定会失业，很可能会成为浦东运输或者华宇、佳吉的员工。

质的突变：燃油改费，千载难逢的政策时机
就是长途整车普通运输是公路运输中最大的一部分。个体经营方式在这个市场上站主流地位最根本的原因是大企业的成本结构相对于个体经营并没有竞争力。因此，早期公路运输的高额利润并没有产生把个体变为企业。

运输的成本包括如下大项：燃油及消耗、司机工资、路桥费、养路费、折旧。

在长途整车运输市场，对于“王二小“们而言，他们自我雇用，不需要发工资，只要车辆投资回报能够养活自己和家人就可以；同时他们把 5 吨的车稍加改装，可以载重 18 吨不成问题，但是路桥费和养路费都按 5 吨车来交。

而大企业不能明目张胆地改装底盘、不能不发司机工资，投资人还要资金回报，唯一的规模效益就是适当提高车辆的时间利用率。对于单次运输而言，这意味着可以单车折旧费用较低。

这一点点规模效益远远不能弥补企业在其他方面的成本劣势。这就是即便在公路运输利润较高的时候也没有孕育大型运输企业的原因。

而一个政策的发布将对整个成本结构带来质的突变：养路费改燃油税

养路费是外部费用中最大的一项，几乎对于所有的运输企业而言，养路费都远远高于企业的净利润。所以，养路费比竞争对手多还是少很重要。

当前的养路费按照车辆的设计载重征收，每吨 300 元。譬如，针对一个把 10 吨货移动 1 公里的运输任务，谁能够用最小的标准载重来完成，谁就具备成本优势。说白了，就是谁超载最在行，谁有优势。

燃油税是按照燃油消耗来征收，针对同样 10 吨货移动 1 公里的运输任务，谁能够用最少的燃油来完成，谁就具备成本优势。说白了，就是谁能量效率高，谁有优势。

面向效率的收费模式将使运输企业集中于调度优化、线路优化、车型优化。而这些优化都是随着规模和专业化程度可以大辐度提高的。

因此，我们可以预计，如果今年实行费燃油税，明年运输市场就会大变样。

还有另外一个政策的变化也必定会对运输行业起到极大的推动作用。那就是合并海陆空的大交通委的成立。政府权利格局的变化会给多种运输模式的整合提供广阔的空间，而那就意味着所谓的现代运输了。

领袖企业的基本元素：创业家、技术和资本

任何一个行业的起飞都是由若干个领袖企业所引领的。中国的运输也不例外。

环顾今天运输市场上成功起步的企业，他们很可能就是五年后某个运输领域的真正领袖：控制着上万辆车的运输资产，运行 100 亿以上的营业规模，制定领域中的服务标准，实现数亿元利润。

这些企业能够有今天的起步，共同的一点是他们都必定拥有一个有远见，有魄力的创业家或者一个创业家团队。

如今，这一批创业家是中国运输行业最有价值的财富。

然而，仅有创业家是不够的。任何一个企业都需要有自己的核心技术。核心技术使得创业家把机会转化为产品和利润。

运输不同于芯片，核心技术不在运输执行的某个环节里，而是在于对于运输过程的管理上。

这样的核心技术在于以最高效的方式来管理三大关键资源：品牌、资产及知识技能。

所谓的品牌，是企业对客户的承诺以及客户对企业承诺的认知。对于运输企业来说，基于 internet 的信息技术是体现这种承诺最主要的方式。如果任何时候，任何地点客户都可以通过网络获得运输的状态以及运输实际执行与服务水平承诺之间的差距，企业就建立了一个维护品牌的永恒窗口。

资产，对于任何一个运输企业来说，无论车辆是自身投资，还是融资租赁，还是加盟，资产的利用率都是资产扩大或者缩小最主要的决定性指标。这个指标是高还是低，决定于运输模式以及调度方式。而运输模式的不断创新，调度方式的不断优化都完全基于信息平台，没有一个信息系统构筑的协作系统，运作和调度的创新是不可能的。

知识和技能，最终体现在流程中。每一个特殊的运输服务产品，都有不同的流程要求，正是这些标准化的流程固化了企业关于特定客户、特定领域、特定情景之下的特定知识和技能。信息系统是确保流程标准化并不断积累优化的基本工具。

因而，可以说，运输企业的核心管理技术，无外乎是管理品牌、管理资产、管理知识和技能的技术。而这些管理技术在今天的运作环境中，都基于信息系统做为最重要的工具。而做为运输企业的信息系统，核心功能一定是三个方面：面向客户提供信息服务，面向运作管理提供调度平台，面向执行提供流程标准。

五年前，我们看到成功的运输企业能够懂得建立自身的关键资源，五年后，我们将看到领袖的运输企业的信息系统具体承载了企业深厚的管理技术。

这就是浦东运输、华宇等佼佼者们开始投入于信息系统的原因，几年前的资源投入让他们能够进入一个市场，而现在的技术投入让他们两年后在这个市场上成为最强大的人。